Il prezzo nascosto delle vendite senza un metodo
CONTESTO DI MERCATO
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Oggi vendere nel settore B2B è decisamente più difficile rispetto a cinque anni fa.
Il sondaggio “Global B2B Pulse Survey 2026” di McKinsey, condotto su quasi 4.000 responsabili delle decisioni nel settore B2B in 13 paesi e in diversi settori industriali, fornisce alcune indicazioni sul perché: gli acquirenti interagiscono ora in media attraverso dieci canali prima di prendere una decisione di acquisto e hanno meno tempo e meno concentrazione mentale per valutare le opzioni rispetto al passato. Questo rapporto si concentra sull’e-commerce, ma negli ambienti B2B del settore SaaS e tecnologico questa frizione è ancora più controproducente, poiché la soluzione è complessa e il comitato di acquisto è numeroso.
La reazione naturale a questa pressione è cercare qualcosa che possa aiutare, e il mercato degli strumenti di vendita basati sull’intelligenza artificiale si evolve così rapidamente che non stare al passo sembra quasi un passo indietro. Ogni trimestre c’è qualcosa di nuovo che promette di colmare il divario: uno strumento di prospezione più intelligente, una piattaforma di sequenziamento con messaggi generati dall’IA, un livello di automazione che dodici mesi fa non era possibile. La tentazione di adottarli è forte e, in molti casi, gli strumenti stessi sono eccellenti; tuttavia, ciò che si perde di vista nel processo è la domanda se tutte queste parti in movimento puntino nella stessa direzione.
REALTÀ OPERATIVA
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Ciò che i tool non possono risolvere
In base alla mia esperienza come Sales Manager, posso confermare che i singoli tool sono generalmente validi: lo stack tecnologico è moderno e i materiali di vendita sono ben curati. Ho sempre avuto a disposizione schede prodotto, un profilo LinkedIn, sequenze di email automatizzate e una pipeline CRM strutturata. Ognuno di questi elementi funzionava esattamente come previsto, ma da qualche parte, tra tutte queste risorse e il fatturato effettivo, c'era una discrepanza che sfuggiva.
In realtà, quello che avevo era un insieme di tool, ciascuno dei quali era stato creato pensando a un acquirente e a un obiettivo di vendita leggermente diverso: una scheda prodotto pensata per un certo tipo di vendita, una strategia su LinkedIn rivolta a un pubblico diverso e una campagna e-mail con messaggi scritti per una fascia di clienti completamente diversa. Erano tutti coerenti singolarmente, ma non particolarmente in sintonia tra loro, e dal mio punto di vista, in quanto responsabile di far sì che qualcosa accadesse alla fine della catena di vendita, mi ci è voluto un po' per capire che ciò che mancava non era un altro tool, ma un sistema commerciale coeso che li supportasse tutti.
DATI E APPROFONDIMENTI SUL SETTORE
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Cosa confermano i dati
I dati del sondaggio di McKinsey indicano che questo problema è più diffuso di quanto si pensi: i buyers, infatti, indicano la mancanza di uniformità delle informazioni tra i vari team come motivo principale per cambiare fornitore, seguito dalla difficoltá di rivolgersi a persone competenti all'interno dell'azienda.
LA FILOSOFIA DEL SISTEMA
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Un sistema, non una raccolta
Dopo quindici anni di esperienza in tutte le fasi del ciclo di vendita (dalla qualificazione dei potenziali clienti alla chiusura delle trattative fino alla gestione dei clienti), so bene che uno strumento crea valore solo se si inserisce in una struttura coerente. Lo sappiamo tutti, ma saperlo non sembra rendere più facile metterlo in pratica.
Non è esattamente come con le statue greche. Quasi sempre incomplete, prive di intere parti, restano comunque bellissime nella loro imperfezione. Un sistema commerciale, però, non ha questo lusso: nessuno si commuoverà davanti alla sua bellezza se la pipeline resta bloccata.
Certo, la maggior parte dei sistemi commerciali è ben lungi dall'essere perfetta: la realtà aziendale porta sempre con sé attriti e adattamenti forzati. Ed è normale che sia così. Quello che peró ho osservato più spesso di quanto pensassi, è che acquistare strumenti di vendita o svolgere attività commerciali senza prima investire in un sistema commerciale non solo rallenta i risultati nel tempo, ma provoca danni evidenti anche nel breve periodo.
ASPETTI FINANZIARI
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Costi di vendita B2B: la parte visibile
Quando un'azienda decide che è giunto il momento di formalizzare la propria attività commerciale, l'investimento iniziale segue generalmente uno schema ben definito:
Una licenza per un database di contatti finalizzata all’identificazione dei responsabili delle decisioni
Una piattaforma di sequenze di vendita per attività di outreach automatizzate,
Un CRM per monitorare l'andamento della pipeline,
Un dominio dedicato e un servizio di warming per garantire la deliverability,
Uno strumento basato sull'intelligenza artificiale per la ricerca automatizzata e la creazione di messaggi personalizzati.
A prima vista, questo stack software sembra gestibile, con un costo complessivo che va dai 300 ai 500 euro al mese in abbonamenti diretti.
ANALISI DEL COSTO OPPORTUNITARIO
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Costi di vendita B2B: ciò che il bilancio non mostra
Il vero investimento, tuttavia, cambia radicalmente se si tiene conto dei costi di implementazione e della proprietà del sistema.
Un moderno stack di vendita non funziona da solo. Richiede un responsabile commerciale dedicato, ovvero una figura che si occupi di coordinare gli strumenti, garantire la disciplina nell’esecuzione e guidare la pipeline. Ciò comporta un costo stimato compreso tra 5.000 e 7.000 euro al mese per la gestione di base.
E poi c’è il costo che non compare mai in fattura: Capacità del fondatore.
Se un amministratore delegato dedica più di 30 ore al mese alla gestione manuale delle trattative, al follow-up o alla risoluzione di colli di bottiglia nella ricerca di nuovi clienti, quelle ore comportano un costo economico notevole. Quando il tempo dei dirigenti viene assorbito dalle attività operative di vendita anziché dalla crescita visionaria e dalle priorità strategiche fondamentali, il vero investimento mensile raggiunge facilmente dai 10.000 ai 15.000 euro o più.
Questo costo opportunità nascosto consiste nella perdita di tempo prezioso da parte dei dirigenti, che viene assorbito da attività che dovrebbero invece essere gestite da un sistema commerciale strutturato.
ESECUZIONE E TITOLARITÀ
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Gestire il sistema, non solo il risultato
È qui che assume importanza la distinzione operata da Jason Jordan e Michelle Vazzana nel libro *Cracking the Sales Management Code* ( McGraw-Hill, 2012). I responsabili delle vendite non possono controllare direttamente i risultati aziendali, come il fatturato, poiché quest’ultimo è influenzato da numerosi fattori, sia interni che esterni. Ciò che possono controllare, tuttavia, sono le attività e i processi che determinano tali risultati: ricerca di potenziali clienti, qualificazione, interazioni con i clienti, gestione della pipeline e disciplina nell’esecuzione.
Quando le aziende si concentrano sui ricavi senza aver prima stabilito un controllo su questi fattori determinanti, «finiscono per gestire il risultato anziché il sistema che lo produce – Cracking the Sales Management Code (McGraw-Hill, 2012)». Un budget maggiore può aumentare la capacità, ma non crea un ICP ben definito, messaggi convalidati, opportunità qualificate o un processo di go-to-market ripetibile.
La creazione di un sistema commerciale richiede un livello di concentrazione che è davvero difficile da trovare all’interno di un’azienda che deve gestire molte altre priorità. Le decisioni che garantiscono il buon funzionamento di una funzione commerciale non sono decisioni che si possono prendere in modo adeguato tra un’attività e l’altra, ma richiedono una persona che dedichi tutta la propria attenzione professionale a tale questione.
Per le aziende che non dispongono ancora di tali competenze al proprio interno, avvalersi di un libero professionista specializzato nelle vendite o di un responsabile commerciale a tempo parziale può rappresentare una scelta strategica per gettare le basi necessarie senza doversi impegnare nell’assunzione di un dirigente a tempo pieno. È proprio in questo ambito che spesso le aziende interpretano erroneamente la struttura dei costi relativa alla leadership commerciale esterna.
PROSSIMO PASSO
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Un investimento temporaneo, non un costo permanente
Per molte aziende, l’idea di assumere un responsabile delle vendite a tempo determinato per un periodo compreso tra i 6 e i 9 mesi può sembrare un ulteriore costo da aggiungere a una funzione commerciale già di per sé onerosa.
In realtà, questo periodo non rappresenta una spesa ricorrente, bensì una finestra di investimento concentrata: un arco di tempo ben definito in cui l’azienda paga di più inizialmente per poi spendere molto meno in seguito.
Quando un sistema commerciale è strutturato correttamente, i costi a lungo termine delle attività di vendita diminuiscono perché libera il fondatore dalle attività operative di vendita, garantisce che gli strumenti di vendita non si ostacolino a vicenda, riduce il numero di opportunità non qualificate e definisce un ICP più chiaro che impedisce lo spreco di risorse nelle attività di vendita e marketing. L’investimento a breve termine genera un vantaggio in termini di costo opportunità a lungo termine: invece di pagare indefinitamente per l’inefficienza, l’azienda paga una sola volta per eliminarla.
Naturalmente, gettare le giuste basi commerciali prima di aumentare l’organico o introdurre nuovi strumenti non garantisce il successo, poiché nessuna strategia commerciale è in grado di eliminare l’incertezza. Tuttavia, ciò consente di tenere sotto controllo le variabili che è effettivamente possibile gestire, creando un sistema commerciale in cui ogni investimento contribuisca allo stesso obiettivo, anziché spingere l’azienda in direzioni diverse.
