Perché aumentare i volumi di vendita non garantisce la scalabilità di un modello B2B SaaS
La seconda parte della serie “The Overlooked” analizza il grave squilibrio commerciale tra prodotto, marketing e vendite, e spiega come costruire un sistema integrato di Go-To-Market incentrato sul valore per l’acquirente.
In molte aziende SaaS B2B e tecnologiche vedo ripetersi lo stesso schema: quando la crescita rallenta, la reazione immediata è quella di concentrarsi esclusivamente sull’intensificazione delle attività di vendita:
Più outreach
Più automazioni e altre tecnologie di vendita
Più campagne email
Piú meeting
Il presupposto è tanto diffuso quanto semplice: un maggiore input dovrebbe generare un maggiore output e in definitiva più fatturato. Tuttavia, le aziende che cercano di scalare i ricavi SaaS scoprono spesso che aumentare l'attività commerciale da sola raramente risolve il problema.
Se posizionamento, messaggi ed esecuzione commerciale non sono allineati, fare di più significa solo moltiplicare le inefficienze. Una crescita sostenibile non dipende dal fare di più, ma dal far sì che ogni attività commerciale sia rivolta ai clienti giusti e poggi su una strategia go-to-market coerente.
IL BUYER JOURNEY——————————————————————————————-
Perché le aziende SaaS B2B hanno bisogno di qualcosa di più di un sito web per costruirsi una credibilità commerciale
Quando le trattative si arenano, la causa non è sempre da ricercarsi in una mancanza di impegno nel commerciale o nel marketing. Spesso, i potenziali clienti semplicemente non trovano sufficienti chiarezza o credibilità per andare avanti.
Nella mia esperienza, il disallineamento nasce spesso subito dopo una buona discovery call: chi deve decidere si informa per conto proprio sull'azienda, e ciò che trova o conferma quanto gli é stato detto in discovery call, o lo smentisce.
Ad esempio, durante una discovery call, un commerciale presenta una soluzione SaaS e descrive l’azienda come selettiva: orientata ad un tipo specifico di cliente e supportata da ricerche approfondite, white paper e altre risorse. Il potenziale cliente mostra interesse e si documenta sull’azienda prima del confronto successivo.
Il sito web, tuttavia, mette in evidenza sconti e iscrizioni alla newsletter, suggerendo un approccio più ampio e orientato al volume. I contenuti su LinkedIn sono generici e sembrano rivolgersi ad un pubblico diverso. Le risorse citate durante la call non si trovano da nessuna parte, né c'è un modo chiaro per richiederle. L’ email di follow-up arriva con le slide della presentazione, ma fornisce poche indicazioni sui passi successivi o su come funziona il processo di onboarding, e le slide rimandano per qualsiasi domanda a founder, indicati come responsabili per le trattative.
Nessuno di questi elementi rappresenta necessariamente un problema di per sé, e ciascuno di essi ha, di fatto, una funzione legittima. Il problema è il disallineamento: messi insieme, danno al potenziale cliente indicazioni contrastanti su chi sia il cliente ideale dell'azienda, su come vada sul mercato e su cosa aspettarsi dopo. Questo può indicare una disconnessione più profonda tra il modo in cui il valore viene creato all’interno dell’azienda e il modo in cui tale valore viene comunicato al mercato.
È proprio per questo che un sito da solo non basta a garantire credibilità commerciale, soprattutto per aziende B2B. La credibilitá commerciale si costruisce lungo l’intero percorso: in quello che i potenziali clienti vedono nei risultati di ricerca, in quello che trovano sul sito, in quello che leggono su LinkedIn, nella competenza che emerge dai contenuti, nei materiali che riceve e nella coerenza con cui il team commerciale porta la stessa proposta di valore in ogni conversazione.
Quando questi punti di contatto raccontano la stessa storia, la presenza online diventa parte integrante del sistema commerciale, aiutando i buyer a comprendere, valutare e fidarsi dell’azienda prima e durante il processo commerciale.
PRODOTTO, MARKETING E COMMERCIALE
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I silos organizzativi generano disallineamento commerciale
Inoltre, in molte aziende SaaS B2B e tecnologiche, l’innovazione di prodotto e l’esecuzione commerciale procedono a ritmi diversi. Man mano che il software diventa più sofisticato e vengono introdotte nuove funzionalità, garantire che il mercato ne comprenda il valore diventa sempre più complesso. Una delle ragioni di tale complessità è la presenza di compartimenti stagni all’interno dell’organizzazione.
Tra Prodotto e commerciale
I team di prodotto sviluppano soluzioni innovative e ampliano costantemente le funzionalità, mentre marketing e vendite hanno il compito di introdurle sul mercato attraverso il posizionamento, la comunicazione e il coinvolgimento dei buyer. Quando la collaborazione è limitata, le decisioni relative al prodotto vengono prese senza un adeguato contributo commerciale e i team commerciali ricevono nuove funzionalità senza un quadro chiaro su come comunicarne il valore aziendale.
Tra marketing e commerciale
Il marketing definisce positioning, messaging, campagne e comunicazione visiva, mentre le vendite sono a contatto diretto con i prospect e adattano il proprio approccio in base a quello che sentono. Senza un feedback loop continuo, le due funzioni si allontanano: il marketing punta su un pubblico mentre le vendite ne inseguono un altro, le campagne promettono una value proposition mentre le conversazioni di vendita ne offrono un'altra, e ogni team ottimizza per i propri obiettivi invece che per una strategia commerciale condivisa.
SEGNALI
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I segnali tipici di un sistema di vendita disallineato
Prima o poi, gli effetti di questi silos non restano più confinati alla collaborazione interna: si vedono anche nei risultati commerciali, attraverso segnali che tornano con regolarità:
| Segnali | Interpretazione | Impatto sulle attività aziendali |
|---|---|---|
| Cicli di vendita lunghi e imprevedibili | Percorso d'acquisto poco chiaro e racconto incoerente tra i punti di contatto | Fatturato più basso e ritardi nella chiusura delle trattative |
| Potenziali clienti che fanno spesso domande di base sul valore o faticano a spiegarlo con chiarezza agli stakeholder interni | Funzionalità di prodotto che non si traducono in messaggi commerciali condivisi sui punti di contatto di marketing e commerciale | Tassi di conversione più bassi e più attriti nella fase di valutazione |
| Disallineamento tra funzionalità promesse, posizionamento di mercato ed esecuzione commerciale | Roadmap di prodotto, contenuti di marketing e il supporto alle vendite operano in compartimenti stagni all’interno dell’organizzazione | Previsioni di vendita poco affidabili e difficoltà a far crescere il fatturato |
FRAMEWORK GO-TO-MARKET
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Come creare un sistema di Go-To-Market (GTM) scalabile
Le aziende che riescono ad aumentare il proprio fatturato in modo significativo, in genere non si limitano a spingere di più sulle vendite, ma creano un sistema commerciale in cui il posizionamento, la comunicazione e l’esecuzione si rafforzano a vicenda in modo continuo, gettando le basi per un’efficace strategia di go-to-market nel settore B2B SaaS.
1. Individuare i buyer adatti
La struttura commerciale parte dal capire a chi è destinata la soluzione. Un posizionamento efficace stabilisce chi è il cliente ideale (ICP), quale problema di business risolve la soluzione, in che contesto avviene l'acquisto e quali risultati rende possibili, e chiarisce così perché proprio quel cliente dovrebbe interessarsene. Senza questa base, team diversi finiscono inevitabilmente per dare letture diverse del valore del prodotto, e diventa molto difficile portare avanti un'esecuzione commerciale coerente.
2. Messaggi costruiti attorno a chi acquista
Una volta definito chiaramente il posizionamento, è necessario tradurlo in messaggi che rimangano coerenti in ogni punto di contatto con il cliente. Anziché descrivere le caratteristiche, i messaggi dovrebbero spiegare i risultati aziendali che gli acquirenti possono aspettarsi e i problemi che la soluzione aiuta a risolvere. Ciò consente ai potenziali clienti di collegare le funzionalità del prodotto alle proprie priorità strategiche. La coerenza tra prodotto, marketing e commerciale garantisce che i buyer incontrino la stessa narrazione di valore durante tutto il loro processo decisionale, rafforzando la credibilità e riducendo gli attriti.
3. Un'esecuzione go-to-market (GTM) strutturata
Infine, posizionamento e messaggi dovrebbero essere messi in pratica attraverso un processo commerciale strutturato. Framework di qualificazione, metodo di discovery, sales enablement, gestione della pipeline e passaggio del cliente al team che lo seguirà dopo la vendita: tutto deve rafforzare lo stesso racconto, costruito attorno a chi acquista. Ogni interazione deve ripartire da quella precedente, senza dare ogni volta una lettura diversa del valore del prodotto.
COLLABORAZIONE FRACTIONAL | PACCHETTO MARKET ALIGNMENT
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Da dove partire: il pacchetto Market Alignment
Molte aziende B2B del settore SaaS e tecnologico dispongono già di un prodotto solido, di team esperti e di competenze di grande valore. La sfida consiste spesso nel garantire che tale valore sia compreso chiaramente dai buyer giusti e comunicato in modo coerente lungo l’intero percorso commerciale.
Il pacchetto Market Alignment è una collaborazione della durata di 6–10 settimane pensato per le aziende B2B del settore SaaS e tecnologico, startup comprese, che vogliono colmare tale divario. Insieme, analizzeremo il vostro mercato di riferimento e i vostri buyer, perfezioneremo il vostro posizionamento e la vostra proposta di valore, e li tradurremo in una narrazione commerciale coerente attraverso tutti i punti di contatto che i potenziali clienti utilizzano per valutare la vostra azienda.
Non mi limito a dare indicazioni: sviluppo e realizzo in prima persona i miglioramenti concordati su sito web, profilo LinkedIn, contenuti e materiali di vendita, così che marketing e commerciale raccontino la stessa proposta di valore in ogni fase del percorso d'acquisto.
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Questo articolo fa parte della mia "Overlooked Seies”. Per capire come si collegano tra loro tutti gli articoli, puoi dare un’occhiata a “The Overlooked Series: cinque pattern che frenano la crescita nel SaaS B2B".
