Il disallineamento trascurato nella maggior parte delle configurazioni di vendita
Perché aumentare i volumi di vendita non garantisce la scalabilità di un modello B2B SaaS
In molte aziende B2B del settore SaaS o tecnologico, ho notato un fenomeno ricorrente: quando la crescita rallenta, la reazione immediata è quella di concentrarsi esclusivamente sull’intensificazione delle attività di vendita:
Più outreach
Più strumenti
Più campagne email
Piú meeting
Il presupposto è tanto diffuso quanto semplice: un maggiore input dovrebbe generare un maggiore output e, in ultima analisi, maggiori ricavi. Tuttavia, le aziende che cercano di aumentare i ricavi derivanti dal SaaS spesso scoprono che il solo aumento dell’attività di vendita raramente risolve il problema.
Quando il posizionamento, la comunicazione e l’esecuzione commerciale non sono allineati, l’espansione delle attività non fa altro che amplificare l’inefficienza, poiché la crescita sostenibile non deriva dal fare di più, ma dal garantire che ogni attività commerciale sia orientata verso i giusti acquirenti e supportata da una strategia di go-to-market coerente.
Intensificare lo sforzo commerciale non sana le inefficienze di un sistema commerciale disallineato
Una scarsa attività di vendita spesso non è un problema di motivazione, ma una risposta razionale a un sistema commerciale inefficace. Quando i team di vendita investono ripetutamente tempo nella ricerca di nuovi contatti, nell’analisi delle esigenze e nel follow-up, solo per scoprire che i potenziali clienti faticano a comprendere perché la soluzione sia importante per la loro attività, riducono naturalmente il loro impegno. In queste situazioni, aumentare l’attività di vendita raramente migliora i risultati; al contrario, amplifica le debolezze esistenti generando ulteriori colloqui di vendita che seguono lo stesso modello commerciale inefficace, mettendo infine in luce una disconnessione più profonda tra il modo in cui il valore viene creato all’interno dell’azienda e il modo in cui tale valore viene comunicato al mercato.
I silos organizzativi causano un disallineamento commerciale
Inoltre, in molte aziende B2B del settore SaaS e tecnologico, l’innovazione di prodotto e l’esecuzione commerciale evolvono a ritmi diversi. Man mano che il software diventa più sofisticato e vengono introdotte nuove funzionalità, garantire che il mercato ne comprenda il valore diventa sempre più complesso. Uno dei motivi è la presenza di compartimenti stagni all’interno dell’organizzazione.
Il primo si verifica tipicamente tra i team di prodotto e quelli commerciali. I team di prodotto hanno il compito di sviluppare soluzioni innovative e di ampliare costantemente le funzionalità del prodotto. I team di marketing e vendite hanno invece il compito di portare tali funzionalità sul mercato, definendo il posizionamento, elaborando i messaggi e coinvolgendo gli acquirenti. Quando la collaborazione è limitata, le decisioni relative al prodotto vengono prese senza un contributo commerciale sufficiente, mentre i team commerciali ricevono nuove funzionalità senza un quadro chiaro per comunicarne il valore aziendale.
Spesso si crea un secondo divario tra il marketing e le vendite. Il marketing definisce il posizionamento, i messaggi, le campagne e la comunicazione visiva, mentre le vendite interagiscono direttamente con i potenziali clienti e adattano continuamente il proprio approccio sulla base delle conversazioni con i clienti. Senza un ciclo di feedback continuo, queste funzioni si evolvono gradualmente in direzioni diverse. Il marketing potrebbe rivolgersi a un pubblico mentre le vendite ne perseguono un altro; le campagne potrebbero comunicare una proposta di valore diversa rispetto alle conversazioni di vendita; e ciascun team inizia a ottimizzare i propri obiettivi piuttosto che una strategia commerciale condivisa.
I segnali tipici di un sistema di vendita disallineato
L'impatto di questi compartimenti stagni organizzativi finisce per andare oltre la collaborazione interna e si riflette sui risultati commerciali attraverso indicatori ricorrenti:
| Indicatore | Interpretazione | Impatto sulle attività aziendali |
|---|---|---|
| Cicli di vendita lunghi e imprevedibili | Mancanza di un percorso dell'acquirente ben definito e di una narrazione coerente tra i vari punti di contatto | Rallentamento del fatturato e ritardi nella conclusione delle trattative |
| I potenziali clienti pongono spesso domande di base sul valore oppure non riescono a illustrare chiaramente il valore interno agli stakeholder | Il posizionamento non si traduce in risultati commerciali chiari che trovino riscontro nelle conversazioni con i clienti | Tassi di conversione più bassi e maggiori ostacoli alla valutazione |
| Operazioni simili danno esiti molto diversi, con percentuali di successo che dipendono in larga misura dal rappresentante o dal cliente | Il processo di vendita non è standardizzato né applicato in modo coerente da parte di tutto il team | Previsioni instabili e difficoltà nel far crescere il fatturato |
Creare un sistema di Go-To-Market (GTM) scalabile
Le aziende che riescono ad aumentare il fatturato in modo significativo, in genere non si limitano a intensificare gli sforzi di vendita. Al contrario, creano un sistema commerciale in cui il posizionamento, la comunicazione e l’esecuzione si rafforzano a vicenda in modo continuo, gettando le basi per un’efficace strategia di go-to-market nel settore B2B SaaS.
1. Individuare gli acquirenti giusti
La struttura commerciale parte dalla comprensione dei destinatari della soluzione. Un posizionamento solido definisce il profilo del cliente ideale (ICP), il problema aziendale che si intende risolvere, il contesto di acquisto e i risultati che la soluzione consente di ottenere, chiarendo perché un determinato acquirente dovrebbe interessarsene. Senza queste basi, i diversi team finiscono inevitabilmente per sviluppare interpretazioni diverse del valore del prodotto, rendendo molto difficile un’esecuzione commerciale coerente.
2. Comunicazione incentrata sull'acquirente
Una volta definito chiaramente il posizionamento, è necessario tradurlo in messaggi che rimangano coerenti in ogni punto di contatto con il cliente. Anziché descrivere le caratteristiche, i messaggi dovrebbero spiegare i risultati aziendali che gli acquirenti possono aspettarsi e i problemi che la soluzione aiuta a risolvere. Ciò consente ai potenziali clienti di collegare le funzionalità del prodotto alle proprie priorità strategiche. La coerenza tra prodotto, marketing e vendite garantisce che gli acquirenti incontrino la stessa narrazione di valore durante tutto il loro processo decisionale, rafforzando la credibilità e riducendo gli attriti.
3. Attuazione strutturata della strategia di ingresso sul mercato (GTM)
Infine, il posizionamento e la comunicazione dovrebbero essere messi in pratica attraverso un processo commerciale strutturato. I quadri di qualificazione, le metodologie di analisi, il supporto alle vendite, la gestione della pipeline e il passaggio di consegne ai clienti dovrebbero tutti rafforzare la stessa narrativa incentrata sull’acquirente. Ogni interazione dovrebbe basarsi su quella precedente, anziché introdurre nuove interpretazioni del valore del prodotto. Quando il posizionamento, la comunicazione e l’esecuzione operano come un sistema integrato, le prestazioni commerciali diventano significativamente più prevedibili.
Come aiuto le aziende SaaS B2B a creare un allineamento commerciale
Molte aziende SaaS B2B dispongono già di prodotti validi e di team commerciali di talento. La sfida consiste nel garantire che l’innovazione di prodotto, il posizionamento, la comunicazione e l’esecuzione delle vendite si evolvano di pari passo.
Il mio lavoro si concentra proprio sulla creazione di quell’allineamento.
Attraverso la consulenza sul go-to-market per il settore SaaS, aiuto i fondatori e i team di vendita a sviluppare sistemi commerciali in grado di tradurre in modo coerente il valore del prodotto in ricavi. Ciò comprende il perfezionamento del posizionamento rispetto ai destinatari giusti, il rafforzamento di una comunicazione incentrata sul cliente, la progettazione di modelli di qualificazione e processi di vendita, il miglioramento del supporto alle vendite e l’allineamento tra marketing e vendite attorno a una strategia commerciale condivisa. L’obiettivo è chiaro: creare un sistema di go-to-market in cui ogni attività commerciale rafforzi la stessa proposta di valore, consentendo alle aziende di software di aumentare il fatturato con maggiore coerenza e prevedibilità.
Se la vostra azienda ha sviluppato una soluzione innovativa ma fatica a tradurre tale innovazione in una crescita commerciale scalabile, sarei lieto di discutere con voi di come un maggiore allineamento tra posizionamento, comunicazione e strategia di lancio sul mercato possa contribuire a sbloccare la fase successiva di crescita.
