Perché i sistemi di vendita B2B non convertono: le criticità strutturali alla base di un fatturato discontinuo
In questa parte conclusiva della serie “The Overlooked Series”, analizziamo perché un elevato impegno operativo è destinato a fallire in assenza di coerenza strutturale. Si esamina come colmare il divario tra l’esecuzione delle vendite, la progettazione del sistema commerciale e la leadership, al fine di costruire un sistema commerciale prevedibile, caratterizzato da chiari ruoli di responsabilità, processi e responsabilità.
AREE CRITICHE NEL COMMERCIALE
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Lavorando con diverse aziende B2B, ho notato un fenomeno ricorrente: viene dedicato un notevole impegno alle attività di vendita, ma i risultati non sono sempre proporzionali al livello di attività di vendita.
Parte del problema è strutturale, parte risiede nella natura stessa delle vendite. Gestire le operazioni commerciali è per natura impegnativo solo perché complesso, ma anche perché non è statico. Il sistema commerciale è in costante movimento: i mercati cambiano, le aspettative dei buyer si evolvono, i prodotti cambiano e le priorità interne vengono continuamente adeguate. Anche quando le basi sono solide, l’esecuzione delle vendite richiede uno sforzo continuo. In molte aziende B2B questo concetto è ben compreso e vengono già effettuati investimenti significativi in sistemi CRM, campagne, attività outbound e inbound, contenuti e professionisti, e a buon ragione.
Tuttavia, la difficoltà diventa insostenibile quando questa complessità operativa si aggiunge a un sistema che non è del tutto coerente. In particolare, quando a un elevato sforzo esecutivo si aggiunge un disallineamento strutturale, il risultato non è solo l’inefficienza, ma una dispersione di energie che si aggrava col passare del tempo.
Con il passare del tempo, tendono ad emergere alcuni schemi ricorrenti:
Pricing
Definito internamente, indipendentemente dalla percezione del valore da parte dei buyer.Messaging
Varia a seconda del canale o della persona che lo trasmette.Canali
Scelti in base alle abitudini o alla disponibilità, piuttosto che alle preferenze dell'acquirente.
Presi singolarmente, si tratta di compromessi gestibili, ma in un contesto di vendita già complesso e in continua evoluzione, essi si accumulano e si rafforzano a vicenda.
Ciò che ho costantemente osservato non è l’assenza di componenti, bensì una mancanza di coordinamento tra di esse. Il sistema esiste, ma non sostiene appieno l’impegno necessario per farlo funzionare.
Ciò solleva una questione più fondamentale: se tutti gli elementi chiave sono presenti (dagli strumenti alle attività, fino alle persone), cosa impedisce che si traducano in ricavi costanti? Per rispondere a questa domanda, è necessario esaminare più da vicino come è strutturato un sistema commerciale e come sono definiti e collegati i suoi componenti fondamentali.
SISTEMA COMMERCIALE
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Le vendite come livello di integrazione
Una funzione commerciale incentrata esclusivamente sulla chiusura delle trattative tende ad assorbire queste incongruenze piuttosto che risolverle. I team si adattano in tempo reale, modificando il messaggio, negoziando i prezzi o compensando un posizionamento poco chiaro. Questo approccio può funzionare nel breve termine, soprattutto con team di vendita esperti, ma nel tempo introduce variabilità e riduce la prevedibilità.
Un approccio commerciale più strutturato tratta le vendite come un punto di integrazione:
Mette in relazione il modo in cui l’azienda definisce il valore con quello in cui i clienti lo valutano.
Armonizza la comunicazione su tutti i canali e i punti di contatto.
Garantisce un percorso coerente dalla prima interazione alla decisione.
Allo stesso tempo, funge da meccanismo di feedback. Quando le trattative rallentano o non vanno a buon fine, la causa è quasi sempre riconducibile a una lacuna: nella definizione del target, nella chiarezza del valore proposto, nella logica di prezzo o nella struttura stessa del processo commerciale. La questione, quindi, non è semplicemente se ci sia o meno un'attività commerciale in corso, ma cosa stia impedendo a quell'attività di trasformarsi in fatturato. Per rispondere a questo interrogativo serve analizzare più da vicino come è strutturato l'intero sistema commerciale e a chi spetta la responsabilitá di mantenere allineati i diversi elementi.
RUOLI NEL COMMERCIALE
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Chi tiene insieme il sistema commerciale?
Quando un’azienda raggiunge il punto in cui il proprio sistema commerciale necessita di una struttura, la reazione istintiva è quasi sempre quella di assumere una figura dirigenziale, come un responsabile delle vendite, un CRO o un CSO. Per quanto in alcuni casi sia la scelta corretta, questa decisione nasce spesso dall'aspettativa che un unico ruolo possa, allo stesso tempo, vendere sul campo, progettare l'architettura commerciale e gestire i team.
Tuttavia, queste rappresentano tre competenze ben distinte: operativa,strutturale e gestione del team.
| Operativitá | Struttura | Gestione del personale | |
|---|---|---|---|
| Aree di attività |
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| Focus strategico | Converte l'interesse del mercato in contratti chiusi grazie a una gestione rigorosa delle trattative e un lavoro attivo sulla pipeline. | Definire criteri di qualificazione chiari, fasi di vendita ben strutturata e una logica di valore uniforme lungo tutti i canali d'interazione. | Guida operativa del team, formazione e promozione della responsabilità individuale rispetto agli indicatori chiave di prestazione (KPI) stabiliti. |
Ci sono realtà in cui una sola persona copre tutti e tre i ruoli, ma siamo sicuri che sia la strada giusta per strutturare le vendite? È una domanda che trovo interessante e che, per il mio lavoro, è diventata per me sempre più rilevante.
IL MIO APPROCCIO
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Una prospettiva commerciale operativa
Mi sono ritrovata costantemente a lavorare all'intersezione tra il lato operativo e quello strutturale delle vendite: capire le dinamiche di mercato, identificare i clienti giusti, testare e affinare l'approccio di vendita, costruire il processo commerciale sottostante, e tradurre i feedback dei clienti in insight concreti per i team tecnici.
È proprio in questo equilibrio tra strategia ed esecuzione che porto il valore maggiore, ed è per questo che lavoro in modalità fractional tra vendite e strategia commerciale. Mi piace entrare in aziende dove c'è ancora qualcosa da capire, invece di subentrare in un sistema commerciale già completamente strutturato. Mi piace capire come i pezzi si incastrano tra loro, lavorare con le persone coinvolte, sperimentare approcci diversi e creare, passo dopo passo, più chiarezza su come può funzionare la funzione commerciale.
Avendo affrontato questa transizione in diverse organizzazioni e con diversi clienti, mi risulta molto più facile individuare pattern ricorrenti. Spesso, ciò che sembra un sintomo è in realtà una causa che si origina in maniera completamente diversa.
Problema di pipeline → Qualificazione
Un'azienda, ad esempio, potrebbe pensare di avere un problema con la pipeline quando in realtà il vero problema è la qualificazione: le opportunità entrano nel funnel di vendita, ma non si tratta dei clienti giusti, non dispongono di un budget adeguato o non soddisfano le condizioni necessarie per un processo di vendita efficace.
Problema di esecuzione delle vendite → Posizionamento
Un' altra potrebbe pensare che il problema risieda nell’esecuzione commerciale, quando in realtà il vero problema è il posizionamento: il commerciale sta contattando i clienti, ma la comunicazione aziendale non è chiara su come promuovere il prodotto, quale problema risolve, o perché sia importante.
Problema CRM → Processo non definito
Oppure un’azienda potrebbe ritenere di avere un problema con il CRM quando in realtà il vero problema è un processo di vendita che non è mai stato definito chiaramente fin dall’inizio: non esistono criteri di qualificazione coerenti, stage, regole di attribuzione o passaggi successivi che il CRM possa supportare.
FRACTIONAL MODEL
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Perché considerare una Fractional Commercial Leadership
È proprio qui che vedo nel modello fractional un'opportunità interessante.
Per un’azienda che sta ancora mettendo a punto il proprio sistema commerciale, potrebbe essere utile avvalersi di una figura commerciale che abbia già svolto questo tipo di lavoro in diverse aziende e team, in grado di operare in prima linea nell’attività commerciale e, al contempo, di analizzarne la struttura complessiva. L’obiettivo è quello di contribuire a gettare le basi del processo di vendita e a creare un sistema commerciale più coerente.
Decidere se un modello fractional sia la scelta giusta non è sempre semplice, ma vale la pena chiedersi: l'azienda è già pronta per posizioni permanenti nel commerciale, o ha prima bisogno di una figura che porti struttura al commerciale?
Stai valutando questa strada? Fissa una discovery call e valutiamo insieme se l'approccio fractional ha senso per il tuo business.
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Questo articolo fa parte della mia "Overlooked Seies”. Per capire come si collegano tra loro tutti gli articoli, puoi dare un’occhiata a “The Overlooked Series: cinque pattern che frenano la crescita nel SaaS B2B".
