Warum B2B-Vertriebssysteme nicht konvertieren: Strukturelle Lücken hinter uneinheitlichem Umsatz
Im letzten Teil von „The Overlooked Series“ geht es darum, warum viel operativer Einsatz ohne eine stimmige Struktur ins Leere läuft. Der Beitrag zeigt, wie sich operativer Vertrieb, Aufbau des Vertriebssystems und Führung zusammenbringen lassen, damit ein planbarer Vertrieb entsteht, mit klaren Zuständigkeiten, Prozessen und Verbindlichkeit.
VERTRIEBSHERAUSFORDERUNGEN
——————————————————————————————-
Bei meiner Zusammenarbeit mit verschiedenen B2B-Unternehmen ist mir ein wiederkehrendes Muster aufgefallen: Es wird viel Aufwand in Vertriebsaktivitäten gesteckt, doch die Ergebnisse stehen nicht immer im Verhältnis zum Umfang dieser Aktivitäten.
Ein Teil der Herausforderung ist struktureller Natur, ein anderer Teil liegt in der Natur des Vertriebs selbst. Das Tagesgeschäft im Vertrieb zu steuern ist von Natur aus anspruchsvoll nicht nur, weil sie komplex ist, sondern auch, weil sie nicht statisch ist. Das System ist ständig in Bewegung: Märkte verändern sich, die Erwartungen der Käufer entwickeln sich weiter, Produkte ändern sich und interne Prioritäten werden kontinuierlich angepasst. Selbst wenn die Grundlagen stimmen, erfordert die Vertriebsumsetzung kontinuierlichen Einsatz. In vielen B2B-Unternehmen ist dies allgemein bekannt, und es werden bereits erhebliche Investitionen in CRM-Systeme, Kampagnen, Outbound- und Inbound-Aktivitäten, Inhalte und Vertriebsfachkräfte getätigt, und das aus gutem Grund.
Diese Schwierigkeit wird jedoch untragbar, wenn diese operative Komplexität einem System auferlegt wird, das nicht vollständig kohärent ist. Insbesondere wenn ein hoher Umsetzungsaufwand mit strukturellen Unstimmigkeiten einhergeht, führt dies nicht nur zu Ineffizienz, sondern auch zu einer Zersplitterung der Anstrengungen, die sich im Laufe der Zeit noch verstärkt.
Im Laufe der Zeit zeichnen sich meist einige Muster ab:
Pricing
Intern festgelegt, unabhängig davon, wie Käufer den Wert einschätzen.Messaging
Verändert sich je nach Kanal oder Person, die es vermittelt.Vertriebskanäle
Ausgewählt aus Gewohnheit oder Verfügbarkeit, statt nach Käuferpräferenz.
Für sich genommen sind dies überschaubare Kompromisse, doch in einem ohnehin schon komplexen und sich ständig weiterentwickelnden Vertriebsumfeld summieren sie sich und verstärken sich gegenseitig.
Was ich immer wieder beobachtet habe, ist nicht das Fehlen einzelner Komponenten, sondern eine mangelnde Abstimmung zwischen ihnen. Das System existiert zwar, unterstützt aber nicht in vollem Umfang den Aufwand, der erforderlich ist, damit es funktioniert.
Dies wirft eine grundlegendere Frage auf: Wenn alle wesentlichen Elemente vorhanden sind (von Tools über Aktivitäten bis hin zu den Menschen), was hindert sie dann daran, sich in beständige Einnahmen umzusetzen? Um diese Frage zu beantworten, muss man sich genauer ansehen, wie ein Vertriebssystem aufgebaut ist und wie seine Kernkomponenten definiert und miteinander verknüpft sind.
VERTRIEBSYSTEM
————————————————————————————————————-
Vertrieb als Integrationsschicht
Eine Vertriebsfunktion, die sich ausschließlich auf den Abschluss von Geschäften konzentriert, neigt dazu, diese Unstimmigkeiten zu kompensieren, anstatt sie zu beseitigen. Die Teams passen sich in Echtzeit an, indem sie ihre Botschaften anpassen, Preise verhandeln oder eine unklare Positionierung ausgleichen. Dies kann kurzfristig funktionieren, insbesondere bei erfahrenen Vertriebsteams, führt jedoch im Laufe der Zeit zu Schwankungen und verringert die Vorhersehbarkeit.
Ein strukturierterer kommerzieller Ansatz behandelt den Vertrieb als Integrationspunkt:
Es stellt eine Verbindung her zwischen der Art und Weise, wie das Unternehmen Wert definiert, und der Art und Weise, wie Kunden diesen bewerten.
Es sorgt für eine einheitliche Kommunikation über alle Kanäle und Kontaktpunkte hinweg.
Es bietet einen einheitlichen Weg von der ersten Interaktion bis zur Entscheidung.
Gleichzeitig fungiert es als Feedback-Mechanismus. Wenn Deals ins Stocken geraten oder nicht vorankommen, liegt die Ursache meist in einer Lücke: im Targeting, in der Klarheit des Werts, in der Preislogik oder im Aufbau des Vertriebsprozesses. Die Frage ist also nicht einfach, ob Vertriebsaktivität stattfindet, sondern was diese Aktivität daran hindert, sich in konstanten Umsatz zu übersetzen. Um das zu beantworten, muss man genauer hinschauen, wie das Vertriebssystem aufgebaut ist und wer dafür verantwortlich ist, dass die verschiedenen Elemente zusammenpassen.
VERTRIEBSROLLEN
—————————————————————————————————————————-
Wer hält das Vertriebssystem zusammen?
Wenn ein Unternehmen an den Punkt kommt, an dem sein Vertriebssystem mehr Struktur braucht, ist die naheliegende Antwort fast immer eine Senior-Einstellung wie ein Head of Sales, ein CRO oder CSO. Das ist manchmal richtig, entsteht aber oft aus der Erwartung, dass eine einzige Rolle gleichzeitig den Vertrieb ausführen, das Vertriebssystem gestalten und die Teams führen soll.
Dabei handelt es sich jedoch um drei völlig unterschiedliche Disziplinen: operative Arbeit, strukturelle Aufbau und Personalführung.
| Operativ | Strukturell | Personalführung | |
|---|---|---|---|
| Kernbereich |
|
|
|
| Strategisches Ziel | Marktinteresse durch diszipliniertes Deal-Management und aktive Pipeline-Ausführung in abgeschlossene Deals verwandeln. | Klare Qualifizierungsstandards, Vertriebsphasen und Wertlogik über alle Kunden-Touchpoints hinweg strukturieren. | Die Teamausführung leiten, Sales Reps coachen und individuelle Verantwortlichkeit gegenüber festgelegten KPIs vorantreiben. |
In manchen Unternehmen übernimmt eine Person alle drei Aufgaben aber ist das immer der beste Weg, um den Vertrieb aufzubauen? Diese Frage finde ich spannend, und sie ist mir auch durch meine eigene Arbeit zunehmend wichtig geworden.
MEIN ANSATZ
————————————————————————————————-
Eine praxisnah kommerzielle Perspektive
Ich habe mich immer wieder an der Schnittstelle zwischen dem operativen und dem strukturellen Teil des Vertriebs wiedergefunden: Marktdynamiken verstehen, die richtigen Kunden identifizieren, den Vertriebsansatz testen und verfeinern, den zugrunde liegenden Vertriebsprozess aufbauen und Kundenfeedback in umsetzbare Erkenntnisse für technische Teams übersetzen.
Genau in diesem Gleichgewicht zwischen Strategie und Umsetzung schaffe ich den größten Mehrwert, und deshalb arbeite ich fraktional in Vertrieb und kommerzieller Strategie. Am liebsten steige ich in Unternehmen ein, in denen es noch etwas herauszufinden gibt, statt einfach ein bereits fertig aufgebautes Vertriebssystem zu übernehmen. Ich mag es, zu verstehen, wie die einzelnen Teile zusammenhängen, mit den beteiligten Personen zu arbeiten, verschiedene Ansätze auszuprobieren und Schritt für Schritt mehr Klarheit darüber zu schaffen, wie die kommerzielle Funktion funktionieren kann.
Weil ich diesen Übergang schon in mehreren Organisationen und bei mehreren Kunden begleitet habe, fällt es mir viel leichter, wiederkehrende Pattern zu erkennen. Was auf den ersten Blick wie ein Symptom aussieht, hat oft eine ganz andere Ursache.
Pipeline-Problem → Qualifizierung
Ein Unternehmen glaubt zum Beispiel, ein Pipeline-Problem zu haben, obwohl die eigentliche Ursache in der Qualifizierung liegt: Opportunities gelangen in den Sales Funnel, sind aber nicht die richtigen Kunden, haben kein realistisches Budget oder erfüllen nicht die Voraussetzungen für einen produktiven Vertriebsprozess.
Vertriebsausführungsproblem → Positionierung
Ein anderes Unternehmen denkt vielleicht, es habe ein Problem bei der Vertriebsausführung, dabei liegt die eigentliche Ursache in der Positionierung: Das Vertriebsteam macht Outreach, aber die Botschaft ist nicht klar genug für wen die Lösung gedacht ist, welches Problem sie löst oder warum sie wichtig ist.
CRM-Problem → Undefinierter kommerzieller Prozess
Oder ein Unternehmen denkt, es habe ein CRM-Problem, dabei liegt die eigentliche Ursache in einem kommerziellen Prozess, der von Anfang an nie klar definiert wurde: Es fehlen einheitliche Qualifizierungskriterien, Phasen, Zuständigkeitsregeln oder nächste Schritte, die das CRM unterstützen könnte.
FRACTIONAL MODEL
———————————————————————————————————————-
Warum Fractional Sales Leadership in Betracht ziehen
Genau hier sehe ich Interim-Arbeit als ein interessantes Modell.
Für ein Unternehmen, das sein Vertriebssystem noch aufbaut, kann es wertvoll sein, eine Person hinzuzuziehen, die diese Arbeit bereits in verschiedenen Unternehmen und Teams gemacht hat, die praxisnah an der kommerziellen Aktivität arbeitet und gleichzeitig die Struktur dahinter im Blick behält. Ziel ist es, die Grundlagen des Vertriebsprozesses zu schaffen und ein kohärenteres Vertriebssystem aufzubauen.
Die Entscheidung, ob ein Fractional Model der richtige Schritt ist, fällt nicht immer leicht aber es lohnt sich, die Frage zu stellen: Ist Ihr Unternehmen heute schon bereit für eine feste Führungskraft, oder brauchen Sie zunächst erfahrene Unterstützung, um Struktur in Ihr Vertriebssystem zu bringen?
Wenn Sie gerade vor dieser Entscheidung stehen, teilen Sie unten ein paar Details mit, und lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, ob ein interim Ansatz für Ihr Unternehmen sinnvoll ist.
KONTAKT
—————————————————————————————————
Dieser Beitrag ist Teil meiner "Overlooked Series". Um zu sehen, wie alle Teile zusammenpassen, lesen Sie den Artikel „The Overlooked Series: Fünf Pattern, die den Umsatz im B2B-SaaS-Bereich bremsen“.
