Warum Vertriebsaktivität allein den B2B-SaaS-Umsatz nicht skaliert
Teil 2 der Reihe „The Overlooked Series“ befasst sich mit dem kostspieligen Missverhältnis zwischen Produkt, Marketing und Vertrieb und zeigt auf, wie ein integriertes Markteinführungssystem aufgebaut werden kann, das auf den Kundennutzen ausgerichtet ist.
In vielen B2B-SaaS- und Tech-Unternehmen habe ich ein wiederkehrendes Pattern beobachtet: Wenn sich das Wachstum verlangsamt, besteht die erste Reaktion darin, ausschließlich die Vertriebsaktivitäten zu intensivieren:
Mehr Outreach
Mehr Tools
Mehr E-Mail-Kampagnen
Mehr Meetings
Die Annahme ist so verbreitet wie einfach: mehr Input soll zu mehr Output führen und letztlich zu mehr Umsatz. Unternehmen, die nach Wegen suchen, ihren SaaS-Umsatz zu skalieren, stellen jedoch oft fest, dass mehr Vertriebsaktivität allein das Problem selten löst.
Wenn Positionierung, Messaging und kommerzielle Umsetzung nicht aufeinander abgestimmt sind, skaliert mehr Aktivität nur die Ineffizienz. Denn nachhaltiges Wachstum entsteht nicht dadurch, dass man mehr macht, sondern dadurch, dass jede kommerzielle Aktivität auf die richtigen Käufer ausgerichtet ist und von einer klaren Go-to-Market-Strategie unterstützt wird.
DIE BUYER JOURNEY
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Warum B2B-SaaS-Unternehmen mehr als nur eine Website benötigen, um kommerzielle Glaubwürdigkeit aufzubauen
Wenn Deals ins Stocken geraten, liegt die Ursache nicht immer an mangelndem Vertriebs- oder Marketingaufwand. Oft finden Interessenten schlicht nicht genug Klarheit oder Vertrauen, um weiterzukommen.
Meiner Erfahrung nach beginnt die Diskrepanz oft direkt nach einem erfolgreichen Erstgespräch: Die Käufer recherchieren selbstständig über das Unternehmen, und was sie dabei herausfinden, bestätigt entweder das, was ihnen der Vertrieb mitgeteilt hat, oder widerspricht dem.
Beispielsweise stellt ein Vertriebsmitarbeiter während eines Erstgesprächs eine SaaS-Lösung vor und positioniert das Unternehmen als selektiv: Es konzentriert sich auf eine bestimmte Kundengruppe und stützt sich auf fundierte Forschungsergebnisse, Whitepaper und andere Ressourcen. Der potenzielle Kunde zeigt Interesse und informiert sich vor dem nächsten Gespräch über das Unternehmen.
Die Website hebt jedoch prominent Rabatte und Newsletter-Anmeldungen hervor, was auf einen breiteren, volumenorientierten Ansatz hindeutet. Der LinkedIn-Content ist allgemein gehalten und scheint sich an eine andere Zielgruppe zu richten. Die während des Calls erwähnten Ressourcen sind über keinen klaren Zugangsprozess verfügbar. Die Follow-up-E-Mail kommt mit den Präsentationsfolien an, sagt aber wenig über die nächsten Schritte oder den Onboarding-Ablauf aus, und die Folien verweisen bei Rückfragen auf die Gründerinnen und Gründer, die dort als Sales Manager aufgeführt sind.
Keines dieser Elemente ist für sich allein ein Problem, und jedes kann einen guten Grund haben. Das eigentliche Problem ist die Diskrepanz: Zusammen senden sie dem Interessenten widersprüchliche Signale – wen das Unternehmen bedient, wie es verkauft und was als Nächstes passiert. Das kann zeigen: Es gibt eine tiefere Lücke zwischen dem, wie im Unternehmen Wert geschaffen wird, und dem, wie dieser Wert nach außen vermittelt wird.
Für B2B-SaaS-Unternehmen kann deshalb eine Website allein keine kommerzielle Glaubwürdigkeit aufbauen. Sie entsteht über die gesamte Buyer Journey hinweg: was Interessenten in den Suchergebnissen sehen, was sie auf der Website finden, was sie auf LinkedIn lesen, die Expertise, die durch Content gezeigt wird, die Unterlagen, die nach einem Call verschickt werden, und wie konsistent der Vertrieb dieselbe Value Proposition in Kundengespräche einbringt.
Wenn diese Touchpoints dieselbe Geschichte erzählen, wird die digitale Präsenz Teil des kommerziellen Systems und hilft Käufern, das Unternehmen vor und während des Verkaufsprozesses zu verstehen, zu bewerten und ihm zu vertrauen.
PRODUKT, MARKETING UND VERTRIEB
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Organisatorische Silos führen zu kommerzieller Fehlabstimmung
Zudem entwickeln sich in vielen B2B-SaaS- und Technologieunternehmen Produktinnovation und kommerzielle Umsetzung in unterschiedlichem Tempo. Je ausgereifter die Software wird und je mehr neue Funktionen veröffentlicht werden, desto komplexer wird es sicherzustellen, dass der Markt ihren Wert versteht. Ein Grund für diese Komplexität sind organisatorische Silos.
Zwischen Produkt und Vertrieb
Produktteams entwickeln innovative Lösungen und erweitern kontinuierlich die Funktionen, während Marketing und Vertrieb dafür verantwortlich sind, diese über Positionierung, Messaging und Käuferansprache auf den Markt zu bringen. Wenn die Zusammenarbeit eingeschränkt ist, werden Produktentscheidungen ohne ausreichenden kommerziellen Input getroffen, und die Vertriebsteams erhalten neue Funktionen ohne einen klaren Rahmen, um deren geschäftlichen Wert zu kommunizieren.
Zwischen Marketing und Vertrieb
Marketing legt Positionierung, Messaging, Kampagnen und visuelle Kommunikation fest, während der Vertrieb direkt mit Interessenten in Kontakt steht und seinen Ansatz an das anpasst, was er hört. Ohne einen kontinuierlichen Feedback-Loop driften die beiden Bereiche auseinander: Marketing zielt auf eine Zielgruppe, während der Vertrieb eine andere verfolgt, Kampagnen versprechen eine Value Proposition, während die Vertriebsgespräche eine andere liefern, und jedes Team optimiert für seine eigenen Ziele statt für eine gemeinsame kommerzielle Strategie.
INDIKATOREN
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Typische Signale für Vertriebs-Fehlabstimmung
Die Auswirkungen dieser organisatorischen Silos gehen irgendwann über die interne Zusammenarbeit hinaus und werden in der kommerziellen Performance durch wiederkehrende Indikatoren sichtbar:
| Indikatoren | Interpretation | Auswirkungen auf das Geschäft |
|---|---|---|
| Lange und schwer vorhersehbare Verkaufszyklen | Keine klare Buyer Journey und eine uneinheitliche Kommunikation über alle Kontaktpunkte hinweg | Geringerer Umsatz und verzögerte Deal-Abschlüsse |
| Potenzielle Kunden fragen häufig nach dem grundlegenden Nutzen oder können den Wert der Lösung intern nicht klar gegenüber anderen Stakeholdern erklären. | Produktmerkmale werden nicht in eine gemeinsame kommerzielle Botschaft für Marketing- und Vertriebs-Touchpoints übersetzt | Niedrigere Conversion Rates und mehr Reibung in der Evaluierung |
| Diskrepanz zwischen versprochenen Funktionen, vermarkteter Positionierung und tatsächlicher Vertriebsausführung | Produkt-Roadmap, Marketing-Content und Sales Enablement arbeiten in isolierten organisatorischen Silos | Instabile Forecasts und erschwerte Umsatzskalierung |
GTM-FRAMEWORK
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Aufbau eines skalierbaren Go-to-Market-Systems (GTM)
Unternehmen, die ihren Umsatz erfolgreich skalieren, gehen in der Regel über die reine Steigerung des Vertriebsaufwands hinaus und bauen ein kommerzielles System auf, in dem Positionierung, Messaging und Umsetzung sich kontinuierlich gegenseitig verstärken; die Grundlage für eine effektive B2B SaaS Go-to-Market Strategie.
1. Positionierung auf die richtigen Käufer
Die Vertriebsstrategie beginnt damit, zu verstehen, für wen die Lösung konzipiert ist. Eine starke Positionierung definiert das ideale Kundenprofil (ICP), das zu lösende Geschäftsproblem, den Kaufkontext und die Ergebnisse, die die Lösung ermöglicht, und schafft so Klarheit darüber, warum ein bestimmter Käufer daran interessiert sein sollte. Ohne diese Grundlage entwickeln verschiedene Teams unweigerlich unterschiedliche Interpretationen des Produktwerts, was eine einheitliche Umsetzung der Vertriebsstrategie sehr erschwert.
2. Käuferorientierte Kommunikation
Sobald die Positionierung klar definiert ist, sollte sie in Messaging übersetzt werden, das über alle Kundenkontaktpunkte hinweg konsistent bleibt. Statt Funktionen zu beschreiben, sollte das Messaging die geschäftlichen Ergebnisse erklären, die Käufer erwarten können, und die Probleme, die die Lösung löst. So können potenzielle Kunden die Produktfunktionen mit ihren eigenen strategischen Zielen verbinden. Eine Konsistenz zwischen Produkt, Marketing und Vertrieb stellt sicher, dass Käufer über ihren gesamten Entscheidungsprozess hinweg dieselbe Wertbotschaft erleben. Das stärkt die Glaubwürdigkeit und reduziert Reibung.
3. Strukturierte Go-to-Market (GTM) Umsetzung
Schließlich sollten Positionierung und Messaging über einen strukturierten kommerziellen Prozess operationalisiert werden. Qualifizierungs-Frameworks, Discovery-Methoden, Sales Enablement, Pipeline-Management und Kundenübergaben sollten alle dieselbe käuferzentrierte Erzählung stützen. Jede Interaktion sollte auf der vorherigen aufbauen, statt neue Interpretationen des Produktwerts einzuführen.
FRACTIONAL COLLABORATION | MARKET ALIGNMENT PACKAGE
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Womit anfangen: das Market Alignment Package
Viele B2B-SaaS- und Tech Unternehmen verfügen bereits über ein starkes Produkt, erfahrene Teams und wertvolles Fachwissen. Die Herausforderung besteht oft darin, sicherzustellen, dass dieser Wert von den richtigen Käufern klar verstanden und über die gesamte kommerzielle Journey hinweg konsistent kommuniziert wird.
Das Market Alignment Package ist ein 6- bis 10-wöchiges Engagement, das für B2B SaaS und Tech Unternehmen, einschließlich Startups, entwickelt wurde, die diese Lücke schließen müssen. Gemeinsam recherchieren wir Ihren Zielmarkt und Ihre Käufer, verfeinern Ihre Positionierung und Value Proposition und übersetzen sie in eine konsistente kommerzielle Erzählung über die Touchpoints hinweg, die Interessenten zur Bewertung nutzen.
Die Arbeit ist praxisnah: Ich entwickle und setze die vereinbarten Verbesserungen direkt auf Ihrer Website, Ihrer LinkedIn-Präsenz, im Content und in den Vertriebsunterlagen um, damit Marketing und Vertrieb während der gesamten Buyer Journey dieselbe Value Proposition kommunizieren.
Füllen Sie das Formular unten aus, um ins Gespräch zu kommen. Ich melde mich innerhalb von zwei Werktagen bei Ihnen, und dann sehen wir weiter.
KONTAKT
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Dieser Beitrag ist Teil meiner "Overlooked Series". Um zu sehen, wie alle Teile zusammenpassen, lesen Sie den Artikel „The Overlooked Series: Fünf Pattern, die den Umsatz im B2B-SaaS-Bereich bremsen“.
