Der übersehene Mismatch in den meisten Vertriebsstrukturen
Warum Vertriebsaktivitäten allein kein skalierbares B2B-SaaS-Wachstum ermöglichen
In vielen B2B-SaaS- und Tech-Unternehmen habe ich ein wiederkehrendes Pattern beobachtet: Wenn sich das Wachstum verlangsamt, besteht die erste Reaktion darin, ausschließlich die Vertriebsaktivitäten zu intensivieren:
Mehr Outreach
Mehr Tools
Mehr E-Mail-Kampagnen
Mehr Meetings
Die Annahme ist ebenso verbreitet wie naheliegend: Mehr Aufwand sollte zu mehr Ertrag und letztendlich zu höheren Umsätzen führen. Unternehmen, die nach Möglichkeiten suchen, ihre SaaS-Umsätze zu steigern, stellen jedoch oft fest, dass eine bloße Ausweitung der Vertriebsaktivitäten das Problem selten löst.
Wenn Positionierung, Messaging und kommerzielle Umsetzung nicht aufeinander abgestimmt sind, skaliert mehr Aktivität nur die Ineffizienz. Denn nachhaltiges Wachstum entsteht nicht dadurch, dass man mehr macht, sondern dadurch, dass jede kommerzielle Aktivität auf die richtigen Käufer ausgerichtet ist und von einer klaren Go-to-Market-Strategie unterstützt wird.
Mehr Vertriebsaktivität löst kein fehlabgestimmtes Vertriebssystem
Geringe Vertriebsaktivität ist oft kein Motivationsproblem, sondern eine rationale Reaktion auf ein ineffektives Vertriebssystem. Wenn Vertriebsteams wiederholt Zeit in Outreach, Discovery und Follow-ups investieren und dabei feststellen, dass potenzielle Kunden nicht verstehen, warum die Lösung für ihr Geschäft relevant ist, reduzieren sie ihren Einsatz ganz natürlich. In solchen Situationen verbessert eine höhere Vertriebsaktivität selten die Ergebnisse; stattdessen verstärkt sie bestehende Schwächen, indem mehr Verkaufsgespräche entstehen, die dem gleichen ineffektiven Muster folgen. Dadurch wird letztlich eine tiefere Lücke sichtbar: zwischen der Art, wie Wert im Unternehmen entsteht, und der Art, wie dieser Wert am Markt kommuniziert wird.
Organisatorische Silos führen zu kommerzieller Fehlabstimmung
Darüber hinaus entwickeln sich Produktinnovation und kommerzielle Umsetzung in vielen B2B-SaaS- und Tech-Unternehmen oft in unterschiedlichem Tempo. Während die Software immer ausgefeilter wird und neue Funktionen veröffentlicht werden, wird es zunehmend schwieriger sicherzustellen, dass der Markt den Wert dieser Funktionen versteht. Ein Grund dafür sind organisatorische Silos.
Das erste besteht meist zwischen Produkt- und Vertriebsteams. Produktteams entwickeln neue Lösungen und bauen das Produkt ständig aus. Marketing und Vertrieb bringen diese Funktionen auf den Markt: Sie definieren die Positionierung, entwickeln Messaging und sprechen mit potenziellen Kunden. Wenn die Zusammenarbeit nicht gut funktioniert, werden Produktentscheidungen ohne genug Input aus dem Markt getroffen. Gleichzeitig bekommen die Vertriebsteams neue Funktionen, ohne klar zu wissen, wie sie deren Nutzen erklären sollen.
Ein zweites Silodenken entsteht oft zwischen Marketing und Vertrieb. Marketing definiert Positionierung, Messaging, Kampagnen und visuelle Kommunikation, während der Vertrieb direkt mit potenziellen Kunden arbeitet und seinen Ansatz ständig auf Basis von Gesprächen anpasst. Ohne einen kontinuierlichen Feedbackprozess entwickeln sich beide Bereiche mit der Zeit in unterschiedliche Richtungen. Marketing spricht möglicherweise eine andere Zielgruppe an als der Vertrieb, Kampagnen vermitteln eine andere Wertbotschaft als Vertriebsgespräche, und beide Teams optimieren zunehmend für ihre eigenen Ziele statt für eine gemeinsame kommerzielle Strategie.
Typische Signale für Vertriebs-Fehlabstimmung
Die Auswirkungen dieser organisatorischen Silos gehen schließlich über die interne Zusammenarbeit hinaus und zeigen sich in der kommerziellen Leistung anhand wiederkehrender Indikatoren:
| Indikatoren | Interpretation | Auswirkungen auf das Geschäft |
|---|---|---|
| Lange und schwer vorhersehbare Verkaufszyklen | Keine klare Buyer Journey und eine uneinheitliche Kommunikation über alle Kontaktpunkte hinweg | Geringere Umsatzgeschwindigkeit und verzögerter Vertragsabschluss |
| Potenzielle Kunden stellen häufig grundlegende Fragen zum Wert oder können den internen Nutzen gegenüber Stakeholdern nicht klar vermitteln. | Die Positionierung schlägt sich nicht in klaren Geschäftsergebnissen nieder, die in den Gesprächen mit den Käufern Anklang finden. | Niedrigere Conversion Rates und mehr Reibung in der Evaluierung |
| Ähnliche Geschäfte führen zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen, wobei die Abschlussquoten stark vom jeweiligen Vertriebsmitarbeiter oder Kunden abhängen. | Der Vertriebsprozess ist nicht standardisiert und wird innerhalb des Teams nicht einheitlich angewendet. | Instabile Forecasts und erschwerte Umsatzskalierung |
Aufbau eines skalierbaren Go-to-Market-Systems (GTM)
Unternehmen, die ihren Umsatz erfolgreich steigern, beschränken sich in der Regel nicht darauf, lediglich ihre Vertriebsbemühungen zu verstärken. Stattdessen bauen sie ein Geschäftsmodell auf, in dem sich Positionierung, Kommunikation und Umsetzung kontinuierlich gegenseitig verstärken und so die Grundlage für eine effektive Go-to-Market-Strategie im B2B-SaaS-Bereich schaffen.
1. Positionierung auf die richtigen Käufer
Die Vertriebsstrategie beginnt damit, zu verstehen, für wen die Lösung konzipiert ist. Eine starke Positionierung definiert das ideale Kundenprofil (ICP), das zu lösende Geschäftsproblem, den Kaufkontext und die Ergebnisse, die die Lösung ermöglicht, und schafft so Klarheit darüber, warum ein bestimmter Käufer daran interessiert sein sollte. Ohne diese Grundlage entwickeln verschiedene Teams unweigerlich unterschiedliche Interpretationen des Produktwerts, was eine einheitliche Umsetzung der Vertriebsstrategie sehr erschwert.
2. Käuferorientierte Kommunikation
Sobald die Positionierung klar definiert ist, sollte sie in Messaging übersetzt werden, das über alle Kundenkontaktpunkte hinweg konsistent bleibt. Statt Funktionen zu beschreiben, sollte das Messaging die geschäftlichen Ergebnisse erklären, die Käufer erwarten können, und die Probleme, die die Lösung löst. So können potenzielle Kunden die Produktfunktionen mit ihren eigenen strategischen Zielen verbinden. Eine Konsistenz zwischen Produkt, Marketing und Vertrieb stellt sicher, dass Käufer über ihren gesamten Entscheidungsprozess hinweg dieselbe Wertbotschaft erleben. Das stärkt die Glaubwürdigkeit und reduziert Reibung.
3. Strukturierte Go-to-Market (GTM) Umsetzung
Schließlich sollten Positionierung und Messaging durch einen strukturierten Vertriebsprozess umgesetzt werden. Qualifizierungsframeworks, Discovery-Methoden, Sales Enablement und Pipeline-Management sollten alle dieselbe käuferzentrierte Botschaft unterstützen. Jede Interaktion sollte auf der vorherigen aufbauen, statt neue Interpretationen des Produktwerts einzuführen. Wenn Positionierung, Messaging und Umsetzung als integriertes System funktionieren, wird die kommerzielle Performance deutlich vorhersehbarer.
Wie ich B2B-SaaS-Unternehmen helfe, kommerzielle Abstimmung aufzubauen
Viele B2B-SaaS-Unternehmen verfügen bereits über starke Produkte und talentierte Vertriebsteams. Die Herausforderung besteht darin, sicherzustellen, dass Produktinnovation, Positionierung, Kommunikationsstrategie und Vertriebsumsetzung sich gemeinsam weiterentwickeln.
Meine Arbeit besteht darin, diese kommerzielle Abstimmung herzustellen.
Im Rahmen meiner Go-to-Market-Beratung für SaaS-Unternehmen unterstütze ich Gründer und Vertriebsteams dabei, Vertriebssysteme zu entwickeln, die den Produktwert konsequent in Umsatz umsetzen. Dazu gehören die Verfeinerung der Positionierung gegenüber den richtigen Käufern, die Stärkung einer käuferorientierten Kommunikation, die Gestaltung von Qualifizierungsrahmen und Vertriebsprozessen, die Verbesserung der Vertriebsunterstützung sowie die Abstimmung von Marketing und Vertrieb auf eine gemeinsame Vertriebsstrategie. Das Ziel ist klar: ein Markteinführungssystem zu schaffen, in dem jede kommerzielle Aktivität dasselbe Wertversprechen untermauert, sodass Softwareunternehmen ihren Umsatz konsistenter und vorhersehbarer steigern können.
Wenn Ihr Unternehmen eine innovative Lösung entwickelt hat, aber Schwierigkeiten hat, diese in skalierbares kommerzielles Wachstum zu überführen, freue ich mich über einen Austausch darüber, wie eine stärkere Abstimmung von Positionierung, Messaging und Go-to-Market-Execution die nächste Wachstumsphase ermöglichen kann.
