Die übersehene Herausforderung in einem Vertriebssystem

Ein strukturiertes kommerzielles System gibt dem Vertrieb eine klare Struktur, die Preisgestaltung, Messaging, Kanäle und Vertriebsprozesse zusammenhält und nachhaltiges Wachstum ermöglicht.

Warum B2B-Vertriebssysteme keine Conversions erzielen: Strukturelle Lücken als Ursache für schwankende Umsätze

Bei meiner Zusammenarbeit mit verschiedenen B2B-Unternehmen ist mir ein wiederkehrendes Muster aufgefallen: Es wird viel Aufwand in Vertriebsaktivitäten gesteckt, doch stehen die Ergebnisse nicht immer im Verhältnis zum Umfang der Vertriebsaktivitäten.

Ein Teil der Herausforderung ist struktureller Natur, ein anderer Teil liegt in der Natur des Vertriebs selbst. Die Steuerung des täglichen Vertriebsgeschäfts ist von Natur aus anspruchsvoll: die Koordination der Kundenansprache, die Bearbeitung von Gesprächen, die Qualifizierung von Verkaufschancen und die Sicherstellung der internen Abstimmung. Selbst wenn die Grundlagen stimmen, erfordert die Umsetzung kontinuierlichen Einsatz. In vielen B2B-Unternehmen ist dies allgemein bekannt, und es werden bereits erhebliche Investitionen in CRM-Systeme, Kampagnen, Outbound- und Inbound-Aktivitäten, Inhalte und Vertriebspersonal getätigt, und das aus gutem Grund.

Diese Schwierigkeit wird jedoch untragbar, wenn diese operative Komplexität auf ein System trifft, das nicht vollständig kohärent ist. Insbesondere wenn hoher Umsetzungsaufwand und strukturelle Diskrepanzen zusammenkommen, führt dies nicht nur zu Ineffizienz, sondern auch zu einer Zersplitterung der Kräfte.

Mit der Zeit zeichnen sich meist einige Muster ab:

• Die Preisgestaltung wird intern festgelegt, ohne dabei vollständig zu berücksichtigen, wie Kunden den Wert einschätzen.

• Die Botschaft variiert je nach Kanal oder der Person, die sie übermittelt.

• Kanäle werden eher aufgrund von Gewohnheiten oder Verfügbarkeit ausgewählt als danach, wie Käufer tatsächlich interagieren.

Für sich genommen sind das überschaubare Kompromisse, doch in einem ohnehin schon komplexen Vertriebsumfeld summieren sie sich.

Was ich immer wieder festgestellt habe, ist nicht das Fehlen einzelner Komponenten, sondern mangelnde Koordination zwischen den einzelnen Teilen. Das System ist zwar vorhanden, unterstützt aber nicht in vollem Umfang den Aufwand, der erforderlich ist, damit es funktioniert.

Dies wirft eine grundlegendere Frage auf: Wenn alle wesentlichen Elemente vorhanden sind (von Tools über Aktivitäten bis hin zu den Mitarbeitern), was hindert sie dann daran, sich in beständige Einnahmen umzusetzen? Um diese Frage zu beantworten, muss man sich genauer ansehen, wie ein Vertriebssystem aufgebaut ist und wie seine Kernkomponenten definiert und miteinander verknüpft sind.

Vertrieb als Integrationsschicht

Der Vertrieb wird oft als letzter Schritt des Prozesses angesehen, in dem Verkaufschancen in Umsatz umgewandelt werden. Er ist jedoch effektiver, wenn er als Integrationsschicht betrachtet wird, in der Preisgestaltung, Positionierung, Zielgruppenansprache und Botschaften gleichzeitig getestet werden und Unstimmigkeiten sichtbar werden.

Eine Vertriebsfunktion, die sich ausschließlich auf den Abschluss von Geschäften konzentriert, neigt dazu, diese Unstimmigkeiten zu kompensieren, anstatt sie zu beheben. Die Teams passen sich in Echtzeit an, indem sie ihre Botschaften anpassen, Preise neu verhandeln oder eine unklare Positionierung ausgleichen. Dies kann kurzfristig funktionieren, insbesondere bei erfahrenen Teams, führt jedoch mit der Zeit zu Schwankungen und verringert die Vorhersehbarkeit.

Ein strukturierterer Ansatz betrachtet den Vertrieb als Schnittstelle:

• Es verbindet die Art und Weise, wie das Unternehmen Wert definiert, mit der Art und Weise, wie Kunden ihn bewerten.

• Es sorgt für eine einheitliche Kommunikation über alle Kanäle und Kontaktpunkte hinweg.

• Es bietet einen durchgängigen Weg vom ersten Kontakt bis zur Entscheidung.

Gleichzeitig fungiert es als Feedback-Mechanismus. Wenn Geschäfte ins Stocken geraten oder nicht vorankommen, liegt die Ursache meist in einer Lücke: bei der Zielgruppenansprache, bei der Wertdarstellung, bei der Preisgestaltung oder bei der Prozessstruktur.

Kernelemente eines B2B-Vertriebssystems, das die Umsetzung unterstützt

Preisgestaltung und Wertlogik: Reibungsverluste im Verkaufsprozess reduzieren

In mehreren Projekten, an denen ich gearbeitet habe, war die Diskrepanz zwischen Marketing und Vertrieb nicht auf den ersten Blick erkennbar, hatte jedoch erhebliche Auswirkungen auf die Vertriebsleistung. Ein Teil der Schwierigkeit ist struktureller Natur. Auch wenn die Rollenverteilung zwischen Marketing und Vertrieb theoretisch klar ist – wobei das Marketing Interesse weckt und der Vertrieb dieses Interesse in Umsatz umwandelt –, sind die Grenzen in der Praxis nicht so eindeutig. Beide Bereiche beeinflussen aus unterschiedlichen Perspektiven Schlüsselelemente wie:

• Wie das Unternehmen positioniert ist

• Welche Kunden werden angesprochen?

• Wie Werte vermittelt werden

Dadurch entstehen natürliche Überschneidungen, und wenn diese ohnehin schon schwierige Überschneidung mit mangelnder Koordination einhergeht, kann dies dazu führen, dass die Bemühungen in unterschiedliche Richtungen gehen. Vertriebsteams sehen sich oft mit Leads konfrontiert, die nicht zu ihrer Zielgruppe passen, oder mit Erwartungen, die schwer zu erfüllen sind. Gleichzeitig optimiert das Marketing seine Kampagnen weiterhin auf der Grundlage von Interaktionskennzahlen, die sich nicht unbedingt in Umsatz niederschlagen.

Die Ergebnisse sind systemweit sichtbar und äußern sich häufig in Form von:

• Geringere Konversionsraten

• Längere Verkaufszyklen

• Verstärkte Bemühungen, Gespräche neu zu gestalten

• Spannungen zwischen Marketing- und Vertriebsteams

Mit der Zeit wirkt sich dies auch auf die interne Entscheidungsfindung aus. Ziele lassen sich immer schwerer festlegen, die Leistung wird weniger vorhersehbar, und Anpassungen erfolgen oft eher reaktiv als systematisch.

Ein effektiverer Ansatz versucht nicht, die Unterschiede zwischen Marketing und Vertrieb zu beseitigen, sondern sie auf eine gemeinsame geschäftliche Logik auszurichten. Das bedeutet, eine Erzählung zu definieren, die über alle Kontaktpunkte hinweg konsistent ist, aber dennoch flexibel genug, um sich an unterschiedliche Kontexte anzupassen. Dazu gehört auch, die Kanäle danach auszuwählen, wie Kunden tatsächlich ihren Entscheidungsprozess durchlaufen, anstatt sich allein auf Vertrautheit oder vergangene Ergebnisse zu verlassen.

Wenn diese Ausrichtung gegeben ist, ändern sich in der Regel mehrere Dinge:

• Die Art des geweckten Interesses gewinnt an Bedeutung

• Verkaufsgespräche beginnen auf einer einheitlicheren Grundlage

• Der Übergang vom Marketing zum Vertrieb verläuft reibungsloser

• Das Gesamtsystem lässt sich leichter verwalten, und zwar nicht, weil es einfacher ist, sondern weil seine Komponenten auf dasselbe Ziel hinarbeiten

Qualifizierung und Entscheidungsunterstützung: Umgang mit Komplexität beim B2B-Einkauf

Sobald Marketing und Vertrieb auf eine gemeinsame Geschäftslogik abgestimmt sind, muss sich diese Abstimmung auch darin widerspiegeln, wie Verkaufschancen im System bewertet und weiterverfolgt werden.

In diesem Zusammenhang ist die Qualifizierung nicht nur ein Filterprozess, sondern der Mechanismus, der die Übereinstimmung zwischen der Positionierung des Unternehmens und der tatsächlichen Umsetzung von Geschäftsmöglichkeiten gewährleistet.

Nicht alle Verkaufschancen sind gleichwertig, doch in komplexen B2B-Umgebungen ist nicht immer klar, welche davon priorisiert werden sollten. Ohne eine klare Qualifizierungslogik neigen Teams dazu, sich auf ihre Intuition oder unmittelbare Signale zu verlassen, was irreführend sein und erneut Schwankungen in den Prozess einbringen kann.

Ein strukturierter Qualifikationsansatz zielt nicht darauf ab, rigoros auszusortieren, sondern Klarheit zu schaffen:

• Welche Probleme werden angegangen?

• Inwieweit die Lösung in diesem Zusammenhang relevant ist

• Ob es einen realistischen Weg zu einer Entscheidung gibt

Über die Qualifizierung hinaus besteht ein wesentlicher Teil der Vertriebsarbeit darin, den Entscheidungsprozess selbst zu unterstützen. In B2B-Umgebungen verlaufen Entscheidungen selten linear, da mehrere Stakeholder beteiligt sind und sich Prioritäten im Laufe der Zeit verschieben können. Ohne klare Struktur können selbst gut qualifizierte Chancen verloren gehen. Klare Schritte, relevante Informationen und konsistente Kommunikation helfen, Unsicherheit zu reduzieren und Chancen voranzubringen.

Operative Struktur: Umsetzung unter realen Bedingungen unterstützen

Operative Aspekte werden oft als zweitrangig angesehen, haben jedoch einen direkten Einfluss auf die Umsetzung.

Unklare Angebote, uneinheitliche Preisgestaltungen oder komplexe interne Genehmigungsverfahren führen in entscheidenden Momenten zu Verzögerungen, und in einem ohnehin schon anspruchsvollen Vertriebsumfeld summieren sich diese Reibungsverluste.

Ein strukturierterer Ansatz zielt darauf ab, Schwankungen zu verringern:

• Standardisierte Angebote und Unterlagen

• Klare Geschäftsbedingungen

• Festgelegte interne Prozesse für Genehmigungen und Abstimmung

Das macht den Prozess zwar nicht starr, aber zuverlässiger, insbesondere wenn mehrere Geschäfte parallel abgewickelt werden.

Kontinuität nach dem Verkauf: Umsatzsteigerung über das ursprüngliche Geschäft hinaus

In vielen Fällen konzentriert sich der Vertrieb stark auf die Neukundenakquise, während die Aktivitäten nach dem Verkauf weniger strukturiert sind. Ein erheblicher Teil des Umsatzpotenzials liegt jedoch oft erst nach dem ersten Geschäftsabschluss.

Wie kunden eingeführt, unterstützt und im laufe der Zeit begleitet werden, wirkt sich direkt auf Kundenbindung und Geschäftswachstum aus.

Ein strukturierter Ansatz im After-Sales-Bereich sorgt für Kontinuität:

• Die Kunden werden bei der Umsetzung begleitet

• Im Laufe der Zeit ergeben sich neue Bedürfnisse

• Weitere Möglichkeiten werden konsequent erschlossen

Dies ist in der Regel effizienter, als sich ständig auf die Gewinnung neuer Leads zu verlassen.

Aufbau eines kommerziellen Systems

Bei der Verbesserung der Vertriebsleistung geht es nicht nur darum, die Aktivitäten zu steigern oder neue Instrumente einzuführen. Es geht vielmehr darum, ein B2B-Vertriebssystem für nachhaltiges Wachstum zu strukturieren, damit die Rahmenbedingungen den für den Betrieb erforderlichen Aufwand tragen können. Dies beginnt in der Regel damit, zu verstehen, wie die Dinge derzeit funktionieren:

• Wo kommt es häufig zu Verzögerungen bei Geschäften?

• Welche Teile des Prozesses sind am aufwendigsten?

• Wo führen Unstimmigkeiten zu Reibungspunkten?

Von da an liegt der Schwerpunkt auf der Abstimmung.

• Klärung, wie Wert definiert und vermittelt wird.

• Marketing und Vertrieb durch eine einheitliche Erzählung miteinander verbinden.

• Den Verkaufsprozess so gestalten, dass er der Entscheidungsfindung der Kunden entspricht.

• Operative Reibung reduzieren, um die Umsetzung zu unterstützen.

• Das System über den Erstverkauf hinaus erweitern.

Das Ziel besteht nicht darin, die Realität zu vereinfachen, sondern sie verständlicher zu machen.

Denn wenn das System aufeinander abgestimmt ist, führt derselbe Aufwand in der Regel zu einheitlicheren Ergebnissen.