Die übersehene Herausforderung in einem Vertriebssystem
Warum B2B-Vertriebssysteme keine Conversions erzielen: Strukturelle Lücken als Ursache für schwankende Umsätze
Bei meiner Zusammenarbeit mit verschiedenen B2B-Unternehmen ist mir ein wiederkehrendes Muster aufgefallen: Es wird viel Aufwand in Vertriebsaktivitäten gesteckt, doch die Ergebnisse stehen nicht immer im Verhältnis zum Umfang dieser Aktivitäten.
Ein Teil der Herausforderung ist struktureller Natur, ein anderer Teil liegt in der Natur des Vertriebs selbst. Die Steuerung des täglichen Geschäftsbetriebs ist von Natur aus anspruchsvoll – nicht nur, weil er komplex ist, sondern auch, weil er nicht statisch ist. Das System ist ständig in Bewegung: Märkte verändern sich, die Erwartungen der Käufer entwickeln sich weiter, Produkte ändern sich und interne Prioritäten werden kontinuierlich angepasst. Selbst wenn die Grundlagen stimmen, erfordert die Umsetzung kontinuierlichen Einsatz. In vielen B2B-Unternehmen ist dies allgemein bekannt, und es werden bereits erhebliche Investitionen in CRM-Systeme, Kampagnen, Outbound- und Inbound-Aktivitäten, Inhalte sowie Vertriebsfachkräfte getätigt – und das aus gutem Grund.
Diese Schwierigkeit wird jedoch untragbar, wenn diese operative Komplexität einem System auferlegt wird, das nicht vollständig kohärent ist. Insbesondere wenn ein hoher Umsetzungsaufwand mit strukturellen Unstimmigkeiten einhergeht, führt dies nicht nur zu Ineffizienz, sondern auch zu einer Zersplitterung der Anstrengungen, die sich im Laufe der Zeit noch verstärkt.
Mit der Zeit zeichnen sich meist einige Muster ab:
Die Preisgestaltung wird intern festgelegt, ohne dabei vollständig zu berücksichtigen, wie Kunden den Wert einschätzen.
Die Botschaft variiert je nach Kanal oder der Person, die sie übermittelt.
Kanäle werden eher aufgrund von Gewohnheiten oder Verfügbarkeit ausgewählt als danach, wie Käufer tatsächlich interagieren.
Für sich genommen sind dies überschaubare Kompromisse, doch in einem ohnehin schon komplexen und sich ständig weiterentwickelnden Vertriebsumfeld summieren sie sich und verstärken sich gegenseitig.
Was ich immer wieder festgestellt habe, ist nicht das Fehlen einzelner Komponenten, sondern mangelnde Koordination zwischen den einzelnen Teilen. Das System ist zwar vorhanden, unterstützt aber nicht in vollem Umfang den Aufwand, der erforderlich ist, damit es funktioniert.
Dies wirft eine grundlegendere Frage auf: Wenn alle wesentlichen Elemente vorhanden sind (von Tools über Aktivitäten bis hin zu den Mitarbeitern), was hindert sie dann daran, sich in beständige Einnahmen umzusetzen? Um diese Frage zu beantworten, muss man sich genauer ansehen, wie ein Vertriebssystem aufgebaut ist und wie seine Kernkomponenten definiert und miteinander verknüpft sind.
Vertrieb als Integrationsschicht
Eine Vertriebsfunktion, die sich ausschließlich auf den Abschluss von Geschäften konzentriert, neigt dazu, diese Unstimmigkeiten zu kompensieren, anstatt sie zu beseitigen. Die Teams passen sich in Echtzeit an, indem sie ihre Botschaften anpassen, Preise neu verhandeln oder eine unklare Positionierung ausgleichen. Dies kann kurzfristig funktionieren, insbesondere bei erfahrenen Vertriebsteams, führt jedoch im Laufe der Zeit zu Schwankungen und verringert die Vorhersehbarkeit.
Ein stärker strukturierter Vertriebsansatz betrachtet den Verkauf als Schnittstelle:
Es verbindet die Art und Weise, wie das Unternehmen Wert definiert, mit der Art und Weise, wie Kunden ihn bewerten.
Es sorgt für eine einheitliche Kommunikation über alle Kanäle und Kontaktpunkte hinweg.
Es bietet einen durchgängigen Weg vom ersten Kontakt bis zur Entscheidung.
Gleichzeitig fungiert dies als Feedback-Mechanismus. Wenn Geschäfte ins Stocken geraten oder nicht vorankommen, liegt die Ursache in der Regel in einer Lücke: bei der Zielgruppenausrichtung, bei der Klarheit des Mehrwerts, bei der Preisgestaltung oder bei der Struktur des Verkaufsprozesses.
Kernelemente eines B2B-Vertriebssystems zur Unterstützung der Vertriebsabwicklung
Preisgestaltung und Wertlogik: Reibungsverluste im Verkaufsprozess reduzieren
In mehreren Projekten, an denen ich gearbeitet habe, war die Diskrepanz zwischen Marketing und Vertrieb nicht auf den ersten Blick erkennbar, hatte jedoch erhebliche Auswirkungen auf die Vertriebsleistung. Ein Teil der Schwierigkeit ist struktureller Natur. Auch wenn die Rollenverteilung zwischen Marketing und Vertrieb theoretisch klar ist – wobei das Marketing Interesse weckt und der Vertrieb dieses Interesse in Umsatz umwandelt –, sind die Grenzen in der Praxis nicht so eindeutig. Beide Bereiche beeinflussen aus unterschiedlichen Perspektiven Schlüsselelemente wie:
Wie das Unternehmen positioniert ist
Welche Kunden werden angesprochen?
Wie Werte vermittelt werden
Dadurch entstehen natürliche Überschneidungen, und wenn diese ohnehin schon schwierige Überschneidung mit mangelnder Koordination einhergeht, kann dies dazu führen, dass die Bemühungen in unterschiedliche Richtungen gehen. Vertriebsteams sehen sich oft mit Leads konfrontiert, die nicht zu ihrem Vertriebsziel passen, oder mit Erwartungen, die schwer zu erfüllen sind. Gleichzeitig optimiert das Marketing weiterhin Kampagnen auf der Grundlage von Engagement-Kennzahlen, die sich nicht unbedingt in Umsatz niederschlagen.
Die Ergebnisse sind systemweit sichtbar und äußern sich häufig in Form von:
Geringere Konversionsraten
Längere Verkaufszyklen
Verstärkte Bemühungen, Gespräche neu zu gestalten
Spannungen zwischen Marketing- und Vertriebsteams
Mit der Zeit wirkt sich dies auch auf die interne Entscheidungsfindung aus. Ziele lassen sich immer schwerer festlegen, die Leistung wird weniger vorhersehbar, und Anpassungen erfolgen oft eher reaktiv als systematisch.
Ein effektiverer Ansatz zielt nicht darauf ab, die Unterschiede zwischen Marketing und Vertrieb zu beseitigen, sondern sie auf eine gemeinsame geschäftliche Logik auszurichten. Das bedeutet, eine Erzählung zu definieren, die über alle Kontaktpunkte hinweg konsistent ist, aber dennoch flexibel genug, um sich an unterschiedliche Kontexte anzupassen. Dazu gehört auch, die Kanäle danach auszuwählen, wie Kunden tatsächlich ihren Entscheidungsprozess durchlaufen, anstatt sich ausschließlich auf Vertrautheit oder vergangene Ergebnisse zu verlassen.
Wenn diese Ausrichtung gegeben ist, ändern sich in der Regel mehrere Dinge:
Die Art des geweckten Interesses gewinnt an Bedeutung
Verkaufsgespräche beginnen auf einer einheitlicheren Grundlage
Der Übergang vom Marketing zum Vertrieb verläuft reibungsloser
Das Gesamtsystem lässt sich leichter verwalten, und zwar nicht, weil es einfacher ist, sondern weil seine Komponenten auf dasselbe Ziel hinarbeiten
Qualifizierung und Entscheidungsunterstützung: Umgang mit Komplexität beim B2B-Einkauf
Sobald Marketing und Vertrieb auf eine gemeinsame Geschäftslogik abgestimmt sind, muss sich diese Abstimmung auch darin widerspiegeln, wie Verkaufschancen im System bewertet und weiterverfolgt werden.
In diesem Zusammenhang ist die Qualifizierung nicht nur ein Filterprozess, sondern der Mechanismus, der die Übereinstimmung zwischen der Positionierung des Unternehmens und der tatsächlichen Umsetzung von Geschäftsmöglichkeiten gewährleistet.
Nicht alle Verkaufschancen sind gleichwertig, doch in komplexen B2B-Umgebungen ist nicht immer klar, welche davon priorisiert werden sollten. Ohne eine klare Qualifizierungslogik neigen Teams dazu, sich auf ihre Intuition oder unmittelbare Signale zu verlassen, was irreführend sein und erneut Schwankungen in den Prozess einbringen kann.
Ein strukturierter Qualifikationsansatz zielt nicht darauf ab, rigoros auszusortieren, sondern Klarheit zu schaffen:
Welche Probleme werden angegangen?
Inwieweit die Lösung in diesem Zusammenhang relevant ist
Ob es einen realistischen Weg zu einer Entscheidung gibt
Über die Qualifizierung hinaus besteht ein wesentlicher Teil der Vertriebsarbeit darin, den Entscheidungsprozess selbst zu unterstützen. In B2B-Umgebungen verlaufen Entscheidungen selten linear, da mehrere Stakeholder beteiligt sind und sich Prioritäten im Laufe der Zeit verschieben können. Ohne klare Struktur können selbst gut qualifizierte Chancen verloren gehen. Klare Schritte, relevante Informationen und konsistente Kommunikation helfen, Unsicherheit zu reduzieren und Chancen voranzubringen.
Operative Struktur: Umsetzung unter realen Bedingungen unterstützen
Operative Aspekte werden oft als zweitrangig angesehen, haben jedoch einen direkten Einfluss auf die Umsetzung.
Unklare Angebote, uneinheitliche Preisgestaltungen oder komplexe interne Genehmigungsverfahren führen in entscheidenden Momenten zu Verzögerungen, und in einem ohnehin schon anspruchsvollen Vertriebsumfeld summieren sich diese Reibungsverluste.
Ein strukturierterer Ansatz zielt darauf ab, Schwankungen zu verringern:
Standardisierte Angebote und Unterlagen
Klare Geschäftsbedingungen
Festgelegte interne Prozesse für Genehmigungen und Abstimmung
Das macht den Prozess zwar nicht starr, aber zuverlässiger, insbesondere wenn mehrere Geschäfte parallel abgewickelt werden.
Kontinuität nach dem Verkauf: Umsatzsteigerung über das ursprüngliche Geschäft hinaus
In vielen Fällen konzentriert sich der Vertrieb stark auf die Neukundenakquise, während die Aktivitäten nach dem Verkauf weniger strukturiert sind. Ein erheblicher Teil des Umsatzpotenzials liegt jedoch oft erst nach dem ersten Geschäftsabschluss.
Wie kunden eingeführt, unterstützt und im laufe der Zeit begleitet werden, wirkt sich direkt auf Kundenbindung und Geschäftswachstum aus.
Ein strukturierter Ansatz im After-Sales-Bereich sorgt für Kontinuität:
Die Kunden werden bei der Umsetzung begleitet
Im Laufe der Zeit ergeben sich neue Bedürfnisse
Weitere Möglichkeiten werden konsequent erschlossen
Dies ist in der Regel effizienter, als sich ständig auf die Gewinnung neuer Leads zu verlassen.
Aufbau eines kommerziellen Systems
Bei der Verbesserung der Vertriebsleistung geht es nicht nur darum, die Vertriebsaktivitäten zu verstärken oder neue Instrumente einzuführen, sondern darum, ein B2B-Vertriebssystem für nachhaltiges Wachstum so zu strukturieren, dass der erforderliche Aufwand für dessen Betrieb tragbar bleibt. Dies beginnt in der Regel damit, zu verstehen, wie die Abläufe derzeit funktionieren:
Wo kommt es häufig zu Verzögerungen bei Geschäften?
Welche Teile des Prozesses sind am aufwendigsten?
Wo führen Unstimmigkeiten zu Reibungspunkten?
Von da an liegt der Schwerpunkt auf der Abstimmung.
Klärung, wie Wert definiert und vermittelt wird.
Marketing und Vertrieb durch eine einheitliche Erzählung miteinander verbinden.
Den Verkaufsprozess so gestalten, dass er der Entscheidungsfindung der Kunden entspricht.
Operative Reibung reduzieren, um die Umsetzung zu unterstützen.
Das System über den Erstverkauf hinaus erweitern.
Das Ziel besteht nicht darin, die Realität zu vereinfachen, sondern sie verständlicher zu machen.
Denn wenn das System aufeinander abgestimmt ist, führt derselbe Aufwand in der Regel zu konsistenteren Ergebnissen. Bevor Sie Ihr System jedoch aufeinander abstimmen können, müssen Sie wissen, wofür Sie es aufbauen. Eine echte Abstimmung beginnt mit einer grundlegenden Voraussetzung: dem Verständnis der entscheidenden Unterschiede zwischen einem kommerziellen System, das für das Lernen konzipiert ist, und einem, das auf Skalierbarkeit ausgelegt ist.
