Die tatsächlichen Vertriebskosten ohne Vertriebssystem
Der Vertrieb im B2B-Bereich ist heute deutlich schwieriger als noch vor fünf Jahren. Die McKinsey's 2026 Global B2B Pulse Survey, der auf fast 4.000 B2B-Entscheidungsträger aus 13 Ländern und verschiedenen Branchen befragt wurden, liefert einige Erklärungen dafür: Käufer interagieren heute im Durchschnitt über zehn Kanäle, bevor sie eine Kaufentscheidung treffen, und sie haben weniger Zeit und geistige Kapazitäten für die Bewertung als früher. Dieser Bericht konzentriert sich auf den E-Commerce, doch in SaaS- und Tech-B2B-Umgebungen ist diese Reibung noch kontraproduktiver, da die Lösung komplex ist und das Buying Committee vielköpfig ist.
Die natürliche Reaktion auf diesen Druck ist die Suche nach einer Lösung, und der Markt für KI-basierte Vertriebswerkzeuge entwickelt sich so rasant, dass man das Gefühl hat, ins Hintertreffen zu geraten, wenn man nicht mithalten kann. Jedes Quartal gibt es etwas Neues, das verspricht, die Lücke zu schließen: ein intelligenteres Tool zur Kundenakquise, eine Sequenzierungsplattform mit KI-generierten Nachrichten, eine Automatisierungsebene, die vor zwölf Monaten noch nicht möglich war. Die Versuchung, diese Tools einzuführen, ist groß, und in vielen Fällen sind die Tools selbst hervorragend. Was dabei jedoch untergeht, ist die Frage, ob all diese beweglichen Teile in die gleiche Richtung weisen.
Was die Tools nicht lösen können
Aus meiner Erfahrung als Sales Professional kann ich bestätigen, dass die einzelnen Tools in der Regel gut funktionieren: Der Tech-Stack ist modern und die Sales-Materialien sind hochwertig. Ich hatte regelmäßig Produktblätter, ein LinkedIn-Profil, automatisierte E-Mail-Sequenzen und eine strukturierte CRM-Pipeline zur Verfügung. Jedes dieser Elemente hat genau das getan, wofür es gedacht war, aber irgendwo zwischen all diesen Assets und dem tatsächlichen Umsatz gab es eine übersehene Diskrepanz.
Was ich tatsächlich hatte, war eine Sammlung von Tools und Marketingmaterialien, jedes konzipiert für einen leicht unterschiedlichen Käufertyp und ein unterschiedliches Vertriebsziel: ein Produktdatenblatt, das für eine bestimmte Art von Verkaufsgespräch konzipiert war, eine LinkedIn-Strategie, die auf eine andere Zielgruppe ausgerichtet war, und eine E-Mail-Kampagne mit Botschaften, die für eine ganz andere Account-Ebene verfasst worden waren. Sie waren alle für sich genommen schlüssig, standen aber nicht besonders in Zusammenhang miteinander, und aus meiner Sicht als der Person, die dafür verantwortlich war, am Ende der Vertriebskette etwas zu bewirken, dauerte es eine Weile, bis mir klar wurde, dass nicht ein weiteres Tool oder weiteres Marketingmaterial fehlte, sondern ein zusammenhängendes Vertriebssystem, das all das zusammenhält.
Was die Daten bestätigen
McKinseys Daten zeigen, dass dieses Problem häufiger vorkommt als viele denken: Käufer nennen widersprüchliche Informationen zwischen Teams als Hauptgrund für einen Anbieterwechsel, gefolgt von fehlenden Ansprechpartnern mit echtem Fachwissen.
Ein System, keine Sammlung
Nach fünfzehn Jahren im gesamten Vertriebszyklus (von der Qualifizierung über den Abschluss bis zum Account Management) weiß ich: Ein Tool schafft nur dann Mehrwert, wenn es in eine klare Struktur passt. Das wissen wir alle, aber es scheint trotzdem schwer, danach zu handeln.
Das ist nicht ganz dasselbe wie bei antiken griechischen Statuen. Diese sind fast immer unvollständig, es fehlen Teile, und doch bleiben sie in ihrer Unvollständigkeit schön. Ein kommerzielles System hat diesen Luxus nicht: Niemand wird es für seine Schönheit bewundern, wenn die Pipeline nicht läuft.
Natürlich sind die meisten Vertriebssysteme weit davon entfernt, perfekt zu funktionieren, und die Realität bringt immer Reibung mit sich und erzwingt Anpassungen. Das ist zu erwarten. Was ich jedoch häufiger beobachtet habe, als man denken würde, ist, dass der Kauf von Vertriebstools oder die Durchführung von Vertriebsaktivitäten, ohne zuvor in ein Vertriebssystem zu investieren, die Ergebnisse nicht nur langfristig verlangsamt. Es verursacht auch kurzfristig sichtbaren Schaden.
B2B-Vertriebskosten: Der sichtbare Teil
Wenn ein Unternehmen beschließt, seine Vertriebsabläufe zu formalisieren, folgt die Anfangsinvestition in der Regel einem bekannten Muster:
Es wird eine Lizenz für eine Kontaktdatenbank erworben, um Entscheidungsträger zu identifizieren
Eine Plattform für Verkaufsabläufe zur automatisierten Kundenansprache,
Ein CRM zur Verfolgung des Fortschritts in der Pipeline,
Eine eigene Absenderdomain und ein Warming-Service, um sicherzustellen, dass die E-Mails auch wirklich ankommen,
Ein KI-basiertes Tool für Messaging und Recherche,
Und einen Vertriebsprofi, der das alles steuert.
Je nachdem, welche Entscheidungen man im Laufe der Zeit trifft, landet man sehr schnell bei monatlichen Kosten zwischen 4.300 € und über 5.500 €.
B2B-Vertriebskosten: Was das Budget nicht zeigt
Zu den versteckten Kosten gehört zum Beispiel die Arbeitszeit des Managements, die direkt für Vertriebsaktivitäten eingesetzt wird. Diese Kosten tauchen in keinem Budgetposten auf, summieren sich aber mit der Zeit.
Wenn ein Gründer 30 Stunden im Monat für den Vertrieb aufwendet, sind diese Stunden mit wirtschaftlichen Kosten verbunden, auch wenn sie nicht als Vertriebsaufwand ausgewiesen werden. Werden weitere 15 Stunden für die Nachverfolgung von Verkaufschancen aufgewendet, die eigentlich anders hätten qualifiziert werden sollen, so sind das weitere 15 Stunden an Managementkapazität, die durch einen ineffizienten Vertriebsprozess gebunden werden.
An dieser Stelle gewinnt die von Jason Jordan und Michelle Vazzana in „Cracking the Sales Management Code“ ( McGraw-Hill, 2012) vorgenommene Unterscheidung an Bedeutung. Vertriebsleiter können Geschäftsergebnisse wie den Umsatz nicht direkt steuern, da der Umsatz von vielen internen und externen Faktoren beeinflusst wird. Was sie jedoch steuern können, sind die Aktivitäten und Prozesse, die diese Ergebnisse vorantreiben: Akquise, Qualifizierung, Kundengespräche, Pipeline-Management und Disziplin bei der Umsetzung. Wenn sich Unternehmen auf den Umsatz konzentrieren, ohne zuvor die Kontrolle über diese Einflussfaktoren zu erlangen, „verwalten sie am Ende das Ergebnis, anstatt das System, das es hervorbringt – Cracking the Sales Management Code (McGraw-Hill, 2012)“. Ein höheres Budget kann zwar Kapazitäten schaffen, führt jedoch nicht zu einem definierten ICP, validierten Botschaften, qualifizierten Verkaufschancen oder einem wiederholbaren Markteinführungsprozess.
Der Aufbau eines Vertriebssystems erfordert eine Konzentration, die innerhalb eines Unternehmens, das viele andere Prioritäten zu bewältigen hat, nur schwer zu finden ist. Die Entscheidungen, die für das Funktionieren einer Vertriebsfunktion entscheidend sind, lassen sich nicht nebenbei treffen, sondern erfordern jemanden, der seine gesamte berufliche Aufmerksamkeit diesem Thema widmet.
Für Unternehmen, die diese Expertise noch nicht intern haben, kann externe Unterstützung im Vertrieb eine strategische Möglichkeit sein, diese Grundlagen aufzubauen, ohne direkt eine Vollzeitstelle im Vertrieb schaffen zu müssen.
Eine solide kommerzielle Grundlage zu schaffen, bevor neue Mitarbeitende eingestellt oder zusätzliche Tools eingeführt werden, ist natürlich keine Erfolgsgarantie, denn keine Vertriebsstrategie kann Unsicherheit vollständig ausschließen. Sie schafft jedoch Kontrolle über die Faktoren, die tatsächlich gesteuert werden können, und ermöglicht ein Vertriebssystem, in dem jede Investition dasselbe kommerzielle Ziel unterstützt, anstatt die Vertriebsaktivitäten in unterschiedliche Richtungen zu führen.
